Strategische overwegingen bij het merkvraagstuk KPN.

Afgelopen week maakte KPN bekend dat ze een eerdere sanering van het jongerenmerk Hi nu ook heeft besloten om (de tot de verbeelding sprekende) Telfort en XS4ALL te saneren. Een veel gestelde vraag is: Doet KPN hier verstandig aan?

Om hier antwoord op te (kunnen) geven is het belangrijk om gewoon eens even een aantal overwegingen op een rijtje te zetten die bij dit soort merkvraagstukken spelen. Ik heb ze voor het gemak geclusterd langs vier onderdelen:

1) Marktontwikkeling

Het ontwikkelen van een merkportfolio biedt organisaties een mooie gelegenheid om een zo groot mogelijk aandeel in een markt te realiseren. Immers met verschillende merken (met een eigen identiteit, beleving, gedrag en concrete proposities) kun je verschillende doelgroepsegmenten bedienen en de markt ontwikkelen c.q. groei stimuleren. Een mooi voorbeeld hiervan is Heineken dat momenteel met zes (!) verschillende merken (Jillz, Apple Bandit, Stassen, Old Mout, Bulmers en Blind Pig)de markt voor cider bedient.

Is die groei eruit, dan is saneren een voor de hand liggende optie. Unilever deed dat bijvoorbeeld. Een aantal jaren geleden bewerkte die multinational met zo’n 7 á 8 merken (Blue Band, Becel, Lätta, Bona, Bertolli en Linera) de margarinemarkt. Toen de groei uit de markt was, was dat het startsein om een groot aantal merken te saneren en de aandacht volledig te focussen op Becel en Blue Band.
KPN zit momenteel in een soortgelijke situatie (= consoliderende markt) en dat kan dus aanleiding zijn om het merkportfolio te herzien. Dit brengt me tot het tweede punt.

2) Merkbeleving en consumentengedrag

Los van het feit of er sprake is van groei of krimp in een markt is het belangrijk om naar het consumentengedrag en de beleving ten aanzien van de merken te kijken. KPN zal daar vast en zeker ook onderzoek naar hebben gedaan en wellicht ingezien hebben dat:

Klanten van Telfort en XS4ALL maar al te goed weten dat ze ‘verkapt’ KPN kopen (welkom in de transparante wereld!);
De verschillen in beleving tussen de merken onderling (daardoor) minimaal zijn;
De doorgaans gestelde merkloyaliteit helemaal niet zo groot is. Migratie-onderzoek kan bijvoorbeeld aantonen dat het overgrote deel van de klanten naar KPN overstapt als hun ‘oude merk’ ophoudt te bestaan;
Mensen in toenemende mate een ‘all in one’ pakket kopen en daardoor ook op zoek zijn naar een totaalaanbieder.
Kortom, ontwikkelingen in de markt en (als gevolg daarvan) verandering in gedrag en beleving bij klanten kunnen aanleiding zijn om opnieuw het merkportfolio onder loep te nemen en nut & noodzaak van de merken te bezien.

3) Strategische merkvisie

In het verlengde van de vorige twee punten rijst ook de vraag hoe een organisatie naar branding kijkt. We weten allemaal dat branding een hoge mate van maakbaarheid kent en we zien regelmatig dat verschillende bedrijven in dezelfde markt een andere merkkoers varen.

Waar Mars Inc. nog altijd voor een standalone merkstrategie gaat voor haar merken (Mars, Twix, Milky Way, Snickers, etc.), daar kiest Nestlé sinds jaar en dag voor een endorsement-strategie. KitKat, Crunchy, Smarties, Lion en dergelijke zijn allemaal ‘onderdeel van Nestlé’.

Dit klassieke voorbeeld geeft mooi aan dat branding vooral ook te maken heeft met de visie die een organisatie in de basis heeft ten aanzien van zijn merkbeleid. KPN lijkt – mogelijk mede ingegeven door de komst van zijn nieuwe ceo Maximo Ibarra – in dit geval te koersen op een ‘one for all, all for one’-strategie. Daarbij past een zogeheten monolithische merkstrategie met KPN als hét merk!
Deze koers past in principe goed in de observaties die we reeds deden bij de voorgaande punten. Ze biedt de organisatie tevens de mogelijkheid om te focussen en van daaruit te kijken hoe groei te realiseren. Bovendien kun je ook heel goed vanuit een monolithische strategie verschillende delen van de markt afdekken en verschillende (sub)segmenten bedienen. Kijk bijvoorbeeld naar de supermarktbranche. Daar zien we dat AH met verschillende labels (Basics, Biologisch en Excellent) de consument bedient. Voor KPN is vanzelfsprekend een zelfde constructie denkbaar.

4) Tactische merkvisie

So far so good. Alle seinen lijken voor KPN op groen te staan om over te gaan tot een meer monolithische benadering. Een aspect is hierin echter nog niet meegenomen, namelijk de mogelijkheid voor een organisatie om middels haar merkportfolio ‘tactisch strategische’ zetten te doen. Je kunt bijvoorbeeld als organisatie besluiten om een bepaald merk in de markt te houden om daarmee de concurrent te pareren c.q. ‘dwars te zitten’.

Het is in dat kader interessant om te zien dat T-Mobile het merk Ben op enig moment weer in het leven riep, nadat het merk met volle overtuiging gesaneerd was. Blijkbaar was T-Mobile onvoldoende in staat om het ‘gat’ dat Ben achterliet in de markt op te vullen en was Ben een dankbaar merk om een krachtige positie in het prijssegment te veroveren.
De vraag is dus of KPN bijvoorbeeld in het geval van saneren van Telfort in staat is om het prijssegment voldoende te bedienen vanuit het KPN-merk (met bijvoorbeeld KPN Basic) of dat de organisatie dat domein strategisch gezien zelfs laat voor wat het is.

Tot slot

Ongetwijfeld zal KPN alle plussen en minnen goed tegen elkaar hebben afgewogen om tot dit besluit te komen. Gegeven de marktontwikkelingen lijkt er veel voor te zeggen om meer richting een monolithische koers te varen. De tijd moet echter uitwijzen of het principe van ‘Kill your darlings’ goed heeft uitgepakt of dat er vooral sprake was van ‘Kill your business’.

Van blind spot naar sweet spot

Kent u de partner-positionering? Vast wel. Je komt hem (“uw partner in …”) regelmatig tegen. Soms zelfs op de meest onverwachte plekken. Ga er maar eens een weekje op letten. Je ziet ze vaker dan je denkt. Het kan van alles zijn waarin bedrijven zichzelf tot partner benoemen, van feestartikelen tot IT-oplossingen. Van kraamverzorging tot trekhaken. En van banketwaren tot schilderwerken. Zelfs de parfumerieketen Douglas koketteert ermee; ‘your partner in beauty’. Jazeker, een partner in beauty….

Kretologie

Voor mij staat de partner-positionering als uitkomst van een merkexercitie symbool voor oppervlakkigheid en fantasieloosheid. Hoe heeft het zo kunnen lopen dat men daar op uit is gekomen? Het kan toch niet zo zijn dat een organisatie werkelijk niets meer of beters te bieden heeft dan het zijn van een partner in … [zelf invullen]?

Dat heb ik overigens ook bij een zogeheten ‘–ste’ positionering (vriendelijkste, snelste, knapste, gezelligste etc.). Als merken daar mee op de proppen komen denk ik doorgaans ook meteen lik m’n achterste. Hoe serieus neem je jezelf dan als merk en als merkenbouwer? Persoonlijk vraag ik me dan altijd af wie de rookworst gewonnen heeft bij deze bijzondere vorm van kretologie.

Blinde vlek

Mijn ervaring is dat er bij veel organisaties prachtige en vooral ook oprechte ideeën leven over hoe men voor haar relaties (afnemers, (potentiële) medewerkers, etc.) van betekenis wil zijn. Het mooie is vaak dat het zeer reële ambities en ideeën zijn die men prima kan waarmaken. Die essentie vang je niet in een partner-positionering, een –ste variant of een obligate why.

Waarom komen veel merken dan niet verder dan zo’n dertien in een dozijn belofte? Het antwoord is heel simpel: de mensen die zich ermee bemoeien missen de juiste kennis en ervaring hiervoor. Ik weet het, het klinkt wel erg voor de hand liggend. Maar het is een blinde vlek als het aankomt op merkontwikkeling! Ik zal dit hieronder nader toelichten.

Kennisontwikkeling

Te beginnen met een mooie beschrijving die Kees Dorst in zijn boek Understanding design geeft over de ontwikkeling van ontwerpers. Je kunt zijn denken namelijk net zo goed loslaten op merkenbouwers. Ik ben zo vrij geweest de zes denkfasen achter elkaar te zetten en in onderstaand model weer te geven.

ontwikkelstadia van de merkenbouwer

 

Fase 1 is de beginnersfase, waarin je de regels van het spel leert. Logisch, je komt net kijken, dus wat is dan handiger dan te zien hoe de dingen werken? In fase 2 ga je automatismen herkennen en aanleren. Je weet steeds beter hoe dingen werken en dus wanneer wat te doen. Weer een stapje verder (fase 3) ben je vervolgens in staat om zelf een plan (strategie) te bepalen om je doelen te bereiken. So far so good.

Op het niveau van de expert (fase 4) begint het eigenlijk pas een tikkie leuker te worden. Daar wordt het allemaal wat minder mechanisch en ga je intuïtief de mogelijkheden zien en benutten. Gaan we nog een stapje verder (fase 5), dan betreden we het domein van de meester, die in staat is om kennis en paradigma’s toe te voegen. Tenslotte komen we op het niveau van de visionair die in staat is om ideeën uit een ander vakgebied naar het domein te halen.

Diepgang

Het spreekt voor zich dat je de fasen stapsgewijs doorloopt en dat het niet mogelijk is om er eentje over te slaan. Dit ontwikkelpad verklaart ook het 10.000 uren principe dat Malcolm Gladwell beschrijft in zijn boek Outliers; je moet vlieguren maken om tot grote(re) hoogtes te stijgen in je werk.

Naarmate je dus verder bent in je ontwikkeling, ben je steeds meer in staat om tot unieke en tegelijk werkende oplossingen te komen. Maar vooral ook tot merkessenties die voorbij het plichtmatige en oppervlakkige gaan (lees: de partner-positionering en/of de –ste positionering) en die in staat zijn om echt als kompas voor de gehele organisatie te dienen.

Het merk is inmiddels doorontwikkeld van een ‘kunstje van communicatie’ tot een strategisch management vehikel voor de organisatie. Iets wat nog niet bij elke organisatie is doorgedrongen, getuige de oppervlakkige en kortetermijnoplossingen die regelmatig voorbijkomen. Zie ook de blogs van Alfred Levi en Andy Santegoeds.

Zelfoverschatting

Waarom wagen veel organisaties zich er dan toch aan om zelf met het merk aan de slag te gaan en/of onervaren mensen (soms zelfs junioren) op een merkvraag te zetten? Het antwoord is drieledig en de argumenten liggen in elkaars verlengde, namelijk jeugdig enthousiasme, zelfoverschatting en verkeerde zuinigheid. Men heeft de indruk dat men het zelf uitstekend kan en zo kan dus lekker veel geld worden bespaard, want er hoeven geen dure externen te worden ingehuurd.

‘Hoezo zelfoverschatting?’ zult u wellicht denken op dit moment. Daar is een mooie naam voor, namelijk het zogeheten Dunning-Kruger effect. De kern van dit effect laat zich vangen in het gezegde: hoe minder we weten, hoe meer we denken te weten.

Trump is hier een mooi en veelgebruikt voorbeeld van. Met enige regelmaat is hij te betrappen op de uitspraak “I know better than anyone else about … sustainabality, technology, health care, etc.” Het onderwerp maakt hem niet uit, hij is de zichzelf benoemende expert die zonder enige vorm van nuance wel even zal vertellen hoe het allemaal in elkaar steekt.

Nu zult u zeggen dat Trump een categorie apart is en dat dit Dunning-Kruger effect niet op u van toepassing is. Dat valt vies tegen. Zonder dat we ons ervan bewust zijn maken we onszelf er vaker schuldig aan dan we denken. Zo vindt bijvoorbeeld 80% van de mensen dat hij/zij beter rijdt dan de gemiddelde automobilist.

Blinde vlek

Het Dunning-Kruger effect legt de blinde vlek bloot als het gaat om het creëren van een krachtige merkessentie. Onervaren en ondeskundige mensen gaan zich er vol (jeugdig) enthousiasme over ontfermen. Bij gebrek aan kennis is men er volledig van overtuigd dat men tot briljante oplossingen zal komen c.q. is gekomen. En ja, er zal best eens een mooie (toevals)treffer bij zitten, maar de ervaring leert dat dit eerder uitzondering dan regel is. Er zitten vooral veel creatieve kwinkslagen tussen die wellicht communicatief lekker bekken, maar volledig los staan van de strategische beweging van de organisatie. Een gemiste kans dus.

En hoe zit het dan met de geldbesparingen? In welke mate bespaar je echt geld als je (je eigen) enthousiaste maar vaak onervaren mensen inzet voor een merktraject? Het antwoord laat zich raden. Los dus van de inhoudelijke uitkomst, die ver onder de maat is en waardoor het potentieel van het merk en de organisatie onbenut blijven, worden dit soort interne projecten vaak gekenmerkt door de nodige hoofdpijnsessies, omdat de gewenste structuur en scherpte in de discussie en uitkomst ontbreken. Kortom, weggegooid geld en er blijft een gefrustreerde organisatie achter.

Mileage

Een bekende Amsterdammer zei ooit dat ‘… je het pas gaat zien als je het doorhebt’. Dat geldt eens te meer als het gaat om het ontwikkelen van een sterk merkgedachtegoed. Merken bouwen is geen creatief trucje, waarbij je even een leuke, pakkende essentie en een paar waarden bedenkt. Het is een ambacht dat je niet overnight onder de knie hebt. Naarmate je meer weet ga je dingen doorzien, complexiteiten begrijpen en onderlinge verbanden leggen. Je weet niet alleen wat er mogelijk is, maar ook wat er onmogelijk is. Je gaat begrijpen hoe je de strategische beweging van een organisatie op inspirerende wijze weet te vangen in het merk. Hierin schuilt hem de verfijning van een goede merkidentiteit. Een gedachtegoed dat mileage heeft en dat de sweet spot bij klanten en medewerkers raakt.

Rest mij u de vraag te stellen: Gaat u voor de blind spot of de sweet spot?

Gillette-campagne mislukt? Dat is te makkelijk. De vraag is eerder: wat kunnen we ervan leren?

Afgelopen week was er de nodige commotie rond Gillette. Het merk sneed zichzelf lelijk in de vingers met een omstreden campagne waarin het, bij monde van haar reclamebureau Grey, af wil rekenen met zogeheten ‘toxische masculiniteit’. Op YouTube kreeg het filmpje in de eerste dag van verschijning 1.700 likes en 10.000 ‘dislikes’. Mensen reageerden dat ze nooit meer een Gillette-mesje zullen kopen en plaatsten foto’s van hun scheerschuim in de prullenbak.

Het is te gemakkelijk om de campagne van Gillette zelf in de prullenbak te gooien en te zien als een (mislukt) experiment. De vraag is meer wat we ervan kunnen leren. Dit voorval staat namelijk symbool voor de situatie waarin veel merken momenteel verkeren; de zoektocht om relevant te zijn en blijven in een sterk veranderende samenleving.

Laten we die nieuwe context waarbinnen merken moeten opereren eens langs drie lijnen onder de loep nemen.

1. Een nieuw merkparadigma

We zitten niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperken. We zitten midden in een transitie van een individualistisch ingestelde samenleving naar een collectivistisch ingestelde samenleving. Anders dan er alleen (financieel) van te profiteren wordt in toenemende mate van merken verlangd dat ze actief bijdragen aan de maatschappij. Eigenbelang maakt steeds meer plaats voor gedeeld belang.

De opkomst van dit nieuwe merkparadigma beweegt veel merken om aandacht te hebben voor het purpose-denken. Op zich is dat natuurlijk een mooi uitgangspunt. Op voorwaarde dat ze ook werkelijk de slag (willen) maken naar het zijn van een ‘merk met een ziel’. Iets wat voor veel merken niet geheel vanzelfsprekend en zeker niet gemakkelijk is, omdat ze in het kapitalistische merkparadigma (= winstmaximalisatie en shareholder value) groot zijn geworden.

Als een merk echter niet in staat is om die slag te maken maar er wel mee koketteert, dan is het purpose-denken gewoon een lege huls waar de kritische consument in een transparante wereld genadeloos doorheen prikt. Noem het greenwashing 2.0, je krijgt er alleen maar vuile handen van.

2. Kleur bekennen

In dit nieuwe paradigma moeten merken écht kleur bekennen. Ze moeten duidelijk maken waar ze voor staan en wat ze voor hun doelgroep en de samenleving als geheel willen betekenen.

Voor het ene merk is die opgave groter dan voor het andere. Veel inspirerende duurzame merken zijn van nature al intrinsiek gemotiveerd om een sociaal-maatschappelijke bijdrage te leveren. Denk aan Tony’s chocolonely, Patagonia, Dopper, Dutch Spirit, Triodos en ga zo maar door. Voor hen is het relatief makkelijk, omdat ze vanuit het nieuwe merkparadigma gestart zijn. Hun uitdaging zit meer in het creëren van een renderend businessmodel.

Er zijn ook merken die groot zijn geworden in de ‘oude wereld’ en nu de beweging naar de ‘nieuwe wereld’ maken. Nike is in dat kader een mooi voorbeeld. Sinds jaar en dag staat dit sportmerk met haar just do it-mentaliteit voor achievement. De laatste jaren zagen we al een verbreding van de scope van het merk van het ‘klassieke sportdomein’ naar het ‘leven’ in zijn volle breedte. Onder het motto ‘Life is a sport, make it count’ introduceerde het merk een aantal jaren geleden al de Nike FuelBand om mensen uit te dagen om in hun dagelijkse leven in beweging te komen.

Recent kwam Nike op opvallende wijze in het nieuws door Colin Kaepernick tot het gezicht te maken van haar campagne ‘Believe in something. Even if it means sacrificinig everything’. Deze NFL speler begon met het knielen tijdens het volkslied voor een NFL wedstrijd, terwijl de spelers voor de Amerikaanse vlag horen te gaan staan. Kaepernick protesteerde tegen discriminatie en het grote aantal gewelddadige politieacties op afro-Amerikaanse jongeren. Nike steunde hem open en bloot en stelde dat hij één van de meest inspirerende atleten van zijn generatie is die via de sport de wereld vooruit probeert te helpen. Een mooi, krachtig statement dat Nike op geloofwaardige manier kan verkondigen.

Het getuigt van lef om, zoals Nike doet, je nek uit te steken want de kritiek op deze steun aan Kaepernick was niet mals. Uiteraard heeft Nike zelf ook nog voldoende uitdagingen (kinderarbeid, duurzaamheid, etc.), maar je ziet dat het merk een oprechte, krachtige en betekenisvolle beweging maakt die de verbinding met de (beoogde) doelgroep verder versterkt. Dat betekent overigens wel dat er geen weg meer terug is; Nike, just keep doing it!

3. Tijd voor oprechte engagement

Merken die succesvol willen transformeren moeten écht willen veranderen. Dat gebeurt aan de ene kant vanuit een intrinsieke motivatie. Want wat is er mooier dan bij te dragen aan een betere samenleving? Aan de andere kant voelen merken ook steeds meer de noodzaak om te moeten veranderen om op die manier (ook) aantrekkelijk te zijn en/of te blijven voor (potentiële) medewerkers. Want als er ergens voor een merk een uitdaging ligt is dat wel op het gebied van de arbeidsmarkt.

Er ontstaat dus een nieuwe manier waarop merken de verbinding met hun stakeholders aangaan. Noem het brand engagement 2.0. In dat kader was Dove met haar ‘Real beauty’ campagne halverwege de jaren 2000 haar tijd ver vooruit. Het merk trof haar doelgroep in het hart door te stellen dat echte schoonheid van binnenuit komt. Dove was in zekere zin in staat om het ‘traditionele schoonheidsideaal’ waar veel vrouwen onder lijd(d)en aan de kaak te stellen en er een wenkend perspectief tegenover te zetten, namelijk dat imperfecties iedere vrouw juist uniek en dus mooi maken.

Het voorbeeld van Nike ligt sterk in het verlengde van de Dove case. Dit in tegenstelling tot de Gillette campagne. Anders dan de doelgroep een perspectief te bieden waarop ze aan kan haken, zaait dit merk met zijn campagne, waarin het op belerende, zelfs verwijtende wijze refereert aan de #metoo-beweging, juist meer verwarring en creëert het vooral ook heel veel verontwaardiging onder de doelgroep.

Ook Rabobank moest er recent aan geloven. Dit merk sloeg de plank volledig mis met haar ‘Growing a better world together’ campagne. Rabobank werd niet alleen teruggefloten door de Reclamecodecommissie (de boodschap zou misleidend zijn, omdat Rabobank niet aannemelijk kan maken dat hun aanpak het voedselprobleem zal oplossen), maar kon ook op afkeuring rekenen bij haar achterban rekenen.

Niet verwonderlijk, want in plaats van de doelgroep erbij te betrekken zorgde het merk er de afgelopen jaren voor dat de verbinding met de doelgroep onder druk kwam te staan. Lokale sponsorships werden teruggedraaid en de campagne suggereerde vooral dat het merk de wereldproblemen wel even in haar eentje op zou gaan lossen en de achterban daarbij niet nodig heeft. Kortom, het merk trok duidelijk een te grote broek aan én legde het accent verkeerd.

Tot slot

Het nieuwe tijdperk dat aanbreekt vraagt écht een andere manier van merken bouwen. Er wordt een oprechte sociaal-maatschappelijke houding verwacht én gevraagd. Door klanten én door (potentiële) medewerkers. Het mooie is dat merken die vanuit dat besef aan de slag gaan, en financieel én maatschappelijk rendement weten te creëren, veel succesvol(ler) zullen zijn. Een echte winst/winst situatie dus.

Je merk kun je veel effectiever laden met integere en krachtige verhalen van interne ambassadeurs dan met kostbare campagnes.

Freddy Heineken zei ooit dat de helft van zijn advertentiebudget weggegooid geld is, maar dat hij niet wist welke. Het is een dilemma dat voor veel marketeers herkenbaar is. Ik denk echter dat we in staat moeten zijn het percentage ‘weggegooid geld’ fors omlaag te brengen. Sterker, ik ben ervan overtuigd dat we aan de vooravond van een aardverschuiving staan.

Je merk kun je namelijk veel effectiever laden met integere en krachtige verhalen van interne ambassadeurs dan met kostbare campagnes. Bijkomend voordeel is dat de ambassadeurs tevens de beste ingang zijn voor het vinden van nieuwe medewerkers. Juist op dat gebied zien steeds meer organisaties dé uitdaging voor een gezonde groei.

Branding > communicatie

Het is niet verrassend dat branding vaak synoniem is met marketing en communicatie. Marketing en communicatie immers zorgen dat het merk tot wasdom komt. Inmiddels is het merk echter veel meer dan een communicatieconstruct. Talloze onderzoeken bevestigen dit, met het onderzoek van Gromark en zijn collega’s als belangrijkste. Zij deden onderzoek naar de relatie tussen de winstgevendheid van een organisatie en hun merkoriëntatie. Merkoriëntatie is daarbij uiteengezet op een externe en interne as (zie afbeelding).

U raadt het al, organisaties die het merk als kompas voor de organisatie hanteren – de Leaders die het merk gebruiken om een sterke positie in de markt te creëren én om medewerkers vanuit het merk aan te sturen – zijn liefst twee keer(!) winstgevender dan de Sceptics; organisaties die vooral een logo willen hebben voor op hun briefpapier en visitekaartjes.

Gezonde balans

Het loont dus om het merk niet alleen als uithangbord, maar ook als kompas te gebruiken en zo binnen met buiten te verbinden. Het merk moet een strategisch management vehikel worden, waarbij de interne organisatie (minimaal) net zoveel aandacht verdient als de externe marktbewerking.

Het onderzoek bevestigt dat. Na de Leaders komen de Educators op de tweede en de Sales man op de derde plaats als het gaat om winstgevendheid. Hoewel er geen onderzoek naar is gedaan, bestaat het vermoeden dat dit in de jaren negentig van de vorige eeuw omgekeerd was. Simpel gezegd: toen kwam je er als merk nog wel mee weg om een aansprekende belofte de markt in te slingeren en die niet (altijd) waar te maken.

In een transparante wereld is het kansloos en misschien zelfs gevaarlijk om een mooi maar inhoudsloos verhaal af te steken. Er moet gepresteerd worden en dat is bij de Educators nu eenmaal beter geborgd. Bij hen wordt het merk echt doorleefd door medewerkers en daarin gaat de komende jaren de échte winst zitten.

Medewerkers als motor

In een tijd van waarmaken vormen medewerkers de motor achter het succes van het merk. Dit om vier eenvoudige redenen:

i. Medewerkers maken of breken de merkbeleving.

Het is een bekend gegeven dat 80% van de merkbeleving tot stand komt door het gedrag van medewerkers en dat marketingcommunicatiemiddelen (advertenties, website, folders, etc.) daar ‘slechts’ voor 20% aan bijdragen. Je kunt dus nog zulke mooie campagnes ontwikkelen, als medewerkers niet in staat zijn om die mooie beloftes waar te maken dan ga je als merk nat.

ii. Medewerkers bepalen de authenticiteit van het merk.

Authenticiteit is inmiddels natuurlijk een lekker clichéwoord geworden. En toch is dit begrip actueler en relevanter dan ooit. Immers, in het huidige social media tijdperk is het makkelijk te achterhalen hoe (ex-)medewerkers over hun werkgever denken. Hoe positief (of negatief) schrijven mensen bijvoorbeeld over de organisatie als ze die verlaten? Het zijn echte, eerlijke verhalen van mensen en geen vlotte, gescripte marketingteksten.

iii. Medewerkers bepalen de innovatiekracht van het merk.

Mensen zorgen voor innovaties. En mensen komen alleen maar in beweging en tot nieuwe, gave ideeën als ze enthousiast en gemotiveerd zijn. Een inspirerende en richtinggevende merkidentiteit en het bieden van ruimte om vanuit die identiteit te handelen, stimuleert medewerkers om bij te dragen.

iv. Medewerkers bepalen de vitaliteit van het merk.

Door hun gedrag (waarmaken, communiceren en innoveren) bepalen medewerkers, als ambassadeurs, in feite dus de vitaliteit van een merk. Daar kan geen campagne tegenop.

Kortom, investeren in (potentiële) medewerkers is dubbel zo goed besteed, ze dragen bij aan de merkbeleving en de merkprestaties, en verdient zichzelf altijd terug! Het is zoals Richard Branson van Virgin zegt: “Zorg goed voor je medewerkers, dan zorgen zij goed voor jouw klanten en dus voor je merk.”

Employee engagement

Groei is en blijft voor veel organisaties het primaire doel. Om die groei te versnellen is het cruciaal om in het merk te investeren en zo (potentiële) medewerkers vanuit een krachtig en aansprekend verhaal te inspireren. Geen overbodige luxe in een tijdperk waarin het vinden van goed en gemotiveerd personeel een flinke en in toenemende mate zelfs de grootste uitdaging is.

Vanuit het belang van de werkgever (employer engagement) stappen we over naar een tijdperk waarin we (ook) het belang van de medewerkers voorop stellen (employee engagement). Zij (de medewerkers) moeten zich vanuit hun eigen drijfveren en waarden kunnen en willen verbinden met de idealen en ambities van het merk.

Merken die daar vol op inzetten gaan de komende jaren de slag winnen. Al is het alleen al om het feit dat gemotiveerde medewerkers (zij die vanuit het merkgedachtegoed aan de slag gaan) hogere kwaliteit leveren, langer aan boord blijven, minder vaak ziek zijn, voor een hogere klanttevredenheid zorgen en per saldo gewoon een stuk productiever zijn.

Twee fantastische dagen

“Het waren twee fantastische dagen.” Het is een legendarische zin uit een commercial van Tempo-Team (‘Dat is er een van Tempo-Team) die bij menigeen een glimlach op het gezicht doet verschijnen. Uitzendkracht Mathijs is kort daarvoor uitgebreid in het zonnetje gezet door zijn collega’s, inclusief de directeur.

Het is eentje uit de oude doos, maar wel eentje die de kern raakt dat (ex-)medewerkers inmiddels de belangrijkste stakeholders van het merk zijn geworden. Een ontwikkeling die jammer genoeg nog niet bij (heel) veel organisaties is geland, maar die daarom juist kansen biedt om de komende tijd de (meeste) aandacht op te richten!

Bezint eer ge begint aan een naamsverandering.

Recent kondigde Allsecur aan om spoedig van naam te veranderen en door te zullen gaan onder de Allianz Direct vlag. Zelfs de broers Tim en Tom schrokken daar enorm van en die zijn doorgaans toch niet zo heel snel van hun stuk te brengen. De grote vraag is natuurlijk of een naamsverandering, zoals deze van Allsecur, echt zo schokkend en risicovol is of dat ze juist een mooie kans biedt om verdere groei te realiseren?

Kapitaalvernietiging

Op het eerste gezicht zou je zeggen dat het rebranden van een merk pure kapitaalvernietiging is. Er is – zoals in het geval van Allsecur – de afgelopen jaren immers flink in het merk geïnvesteerd.

Communicatief was Allsecur sterk zichtbaar in de markt. Mede dankzij Tim en Tom had het merk het vermogen om op te vallen en een eigen smoel te creëren. Bovendien klopte de propositie. Daarmee bedoel ik dat het merk een mooie waarde-/prijsverhouding bood. Binnen een prijsconcurrerende omgeving werd relatief veel waarde geboden in de vorm van goede service, vlotte afhandeling, slimme innovaties, etc.

Het merk stond daardoor de afgelopen jaren voortdurend in de top-5 lijstjes van partijen als Independent en Verzekeringssite.nl en wist de nodige prijzen in de wacht te slepen (Beste autoverzekeraar, Beste keuze, Meest verkochte autoverzekering, etc.).

Waarom dan toch een merk ‘killen’ en door laten gaan onder een andere naam? En is dit niet weer typisch een voorbeeld van een interne gerichte efficiency slag (= focus op schaalvoordelen)? Want met Allsecur moeten ook Genialloyd (Italië) en Fénix Directo (Spanje) eraan geloven en worden ze (inclusief Duitsland) met elkaar Allianz Direct. En ik ben benieuwd welke Timmen en Tommen daar het veld moeten ruimen.

Wat voor merk ben je?

Hoeveel risico loop je eigenlijk als je ineens van naam gaat veranderen? Een inspirerende manier om hiernaar te kijken is het zogeheten Brand Direction Model, dat in de jaren negentig onder leiding van Roland van Kralingen bij de Positioneringsgroep is ontwikkeld (zie afbeelding).

Het model onderscheidt categorieën en merken enerzijds op basis van het gepercipieerde risico dat mensen ervaren bij hun aankoop: hoeveel risico loop ik financieel en wat straal ik ermee uit richting anderen? De aanschaf van een auto brengt logischerwijs meer gepercipieerd risico met zich mee dan een potje pindakaas.

Anderzijds maakt het model onderscheid op basis van de relatie die mensen met het product/merk aangaan. Dat kan in de basis functioneel van aard zijn (een wasmiddel koop je vooral om je kleren weer schoon te krijgen) en emotioneel (Nike geeft je het gevoel onoverwinnelijk te zijn).

Laag afbreukrisico

Kijken we naar de situatie van Allsecur dan kunnen we met een gerust hart stellen dat de categorie autoverzekeringen (inmiddels wel) tot de clustermerken behoort. Een autoverzekering is een low interest product en heeft geen expressieve betekenis (= emotionele relatie). Het gepercipieerde risico is dan ook niet echt heel groot te noemen, als we dat bijvoorbeeld vergelijken met het afsluiten van een levensverzekering.

Voor clustermerken geldt dat het belangrijk is om onder de aandacht te blijven (= creëren van bekendheid en herkenning) en dat is Allsecur goed gelukt, mede dankzij Tim en Tom! Bovendien is het merk relevant gebleven door haar innovaties (= productprestatie). Het merk heeft op beide onderdelen erg goed gefunctioneerd!

Het afbreukrisico van een naamsverandering is in dit (linksonder) kwadrant echter vrijwel te verwaarlozen. Ik heb in die zin een flashback naar 2001 toen Jif werd omgedoopt tot Cif en het chips merk Smiths door Lays werd vervangen. Er was veel ophef, maar de rebranding ging in feite geruisloos. Dat ligt nu ook in de lijn der verwachting voor Allsecur. Tot nu toe heeft er zich ook nog geen protestgroep gemeld dat voor deze rebranding wil gaan liggen.

Dit bijvoorbeeld in tegenstelling tot een merk als XS4ALL. De beleving die mensen (vooral klanten) bij dit merk hebben heeft in de afgelopen jaren mythische vormen aangenomen. Er is een sterke emotionele band tussen merk en gebruiker ontstaan en dan is het pijnlijk als het merk ophoudt te bestaan. Dat geldt ook voor emotioneel geladen merken als Ben en Telfort, zij het in mindere mate.

Elk nadeel heeft zijn voordeel

Puur op basis van Brand Direction Model lijkt het risico dus te overzien. Bovendien zie ik ook nog een mooie kans van deze rebranding om verdere groei te realiseren.

Allsecur heeft de afgelopen jaren flink gas gegeven op het claimen van de categorie autoverzekering. Zeg je ‘autoverzekeringen’ dan zeg je Allsecur! Het is natuurlijk fijn om als specialist in autoverzekeringen door het leven te gaan. Het brengt direct ook een beperking met zich mee. Het ontneemt je simpelweg de mogelijkheid om je dienstverlening te verbreden en andere verzekeringen onder het merk aan te bieden aan (potentiële en bestaande) klanten.

Met het introduceren van een nieuwe merknaam – in dit geval dus Allianz Direct – creëert het merk voor zichzelf op elegante wijze de mogelijkheid om haar aanbod te verbreden en zo verdere groei te realiseren. Zonder daar nieuwe merken voor in de markt te zetten. Mogelijk gaat dat enigszins ten koste van de positie in de categorie autoverzekering, want het merk Allianz Direct zal zich breder moeten positioneren. Echter kan dat verlies ruimschoots gecompenseerd worden door de te behalen winst in andere categorieën, mits het merk een mooie en relevante ‘rode draad’ tussen die categorieën weet te vinden.

Hoe was het ook alweer? You have to give up something to win something. Of zoals Allsecur het zelf zegt; een andere naam? Tel uit je winst…

Dat het Albert Heijn nog steeds ontbreekt aan een heldere merkidentiteit, wordt in de nieuwe campagne fnuikend zichtbaar.

Vorige week lanceerde Albert Heijn zijn nieuwe campagne ‘Dat is het lekkere van Albert Heijn’ met daarin een hoofdrol voor Ilse, de nieuwe supermarktmanager. Is dit de campagne die Albert Heijn weer op aansprekende wijze neerzet? Is het lek nu boven? Of is ze op voorhand gedoemd te mislukken? En is het teruggrijpen naar het idee van de supermarktmanager een meesterzet of een mispeer van jewelste?

AH-Erlebnis

De verwachtingen waren natuurlijk hoog gespannen. Terecht, want Albert Heijn leek na het vertrek van Harry Piekema behoorlijk de weg kwijt en grossierde in een reeks van inconsistente campagnes. Daarover is inmiddels meer dan genoeg gezegd.

Albert Heijn heeft er dit keer dan ook serieus werk van gemaakt. In de kelder bij TBWA werd er zelfs een blauwe kamer gecreëerd die op slot kon. Daar werkten de mannen en vrouwen van TBWA en Albert Heijn gezamenlijk in het diepste geheim aan het nieuwe werk. De uitkomst is inmiddels bekend. Het zal een flinke AH-Erlebnis hebben opgeleverd, daar in die kelder bij TBWA: ‘We introduceren een vrouwelijke supermarktmanager, Ilse genaamd.’ En Ilse is eigenlijk net als ons, lekker druk, druk, druk in het dagelijks leven. Eureka! Het gebouw zal flink op zijn grondvesten hebben getrild.

Gebrek aan keuzes

Albert Heijn wil kennelijk – nog steeds – van alles zijn. Daarom past de slogan ‘Dat is het lekkere van Albert Heijn’ ook zo ‘goed’. Daar kan namelijk van alles onder en dat is fijn want de supermarkt wil laten zien hoe het ‘… het dagelijkse leven gemakkelijker, betaalbaarder, gezonder en lekkerder maakt voor haar klanten.’

De inconsistentie van de afgelopen jaren bij Albert Heijn komt niet uit de lucht vallen. Die is simpelweg een gevolg van het ontbreken van een heldere merkidentiteit. En als we heel eerlijk zijn dan is de identiteit van Albert Heijn nog steeds onduidelijk. Dat wordt in de nieuwe campagne fnuikend zichtbaar.

In mijn vorige blog schreef ik al over het fenomeen zwabberende merken. Merken die een krachtige merkidentiteit ontberen en daardoor voortdurend van de ene positionering naar de andere hoppen.

Keuzes maken. Daar draait het om bij het bouwen van sterke merken. En ja, kiezen betekent ook een beetje verliezen, want je kunt niet alles voor iedereen zijn. Maar door kleur te bekennen win je aan scherpte in je profilering en ben je in staat om in positieve zin op te vallen in de markt.

Kleur bekennen

Een inspirerende manier van kleur bekennen is om dat met behulp van archetypen te doen. Om kort te gaan, archetypen zijn herkenbare identiteiten. Ze helpen je om het unieke DNA van je merk te duiden en geven richting aan gewenst gedrag en profilering. Het is daarbij zaak om voor één archetype te kiezen en niet voor een cocktail van archetypen om daarmee schizofrenie in je merk te voorkomen. Sterke merken doen dat, zoals Nike (Strijder – just do it), Ikea (Loyalist – design toegankelijk voor de massa) en Mercedes (Heerser – ‘das Beste oder nichts’).

Kijken we naar Albert Heijn dan past de Heerser daar van oudsher het beste bij. Het merk is – of misschien moeten we constateren: was – sinds jaar en dag de mentale leider van de categorie. Albert Heijn zette regelmatig de standaard. Het liet Nederland wijn bij het avondeten drinken (in plaats van melk) en was de eerste met vernieuwende concepten als koken & stomen.

Harry Piekema paste perfect in dat plaatje. Hij nam als supermarktmanager op natuurlijke wijze de leiderschapsrol op zich en was tegelijkertijd door zijn sympathieke gedrag zeer toegankelijk en aaibaar. Dit als tegenwicht aan de potentiële valkuil van de Heerser, namelijk dat deze te dominant en afstandelijk wordt. We zien dat vaker gebeuren. Denk bijvoorbeeld aan George Clooney die bij Nespresso zo nu en dan met tongue in cheek humor ‘op zijn nummer’ wordt gezet.

Schlemielig

In die zin is het dus zeker geen gek idee van Albert Heijn om opnieuw de symboliek van de supermarktmanager op te pakken. Dit keer zelfs in een vrouwelijke variant. Een keuze die alle potentie heeft om haar als een krachtig en eigentijds personage, zeg maar vanuit dienend leiderschap, neer te zetten als het nieuwe gezicht van Albert Heijn.

Het is des te schrijnender dat Ilse – op z’n zachtst gezegd – een beetje schlemielig is neergezet. In plaats van haar karaktervol neer te zetten, zien we een karikatuur. Het ‘typetje’ Harry Piekema is opgevolgd door het stereotypetje Ilse.

Echt een gemiste kans in een tijdgeest die – op weg naar een duurzame samenleving – vraagt om waarden als warmte, sensitiviteit, betrokkenheid, aandacht en empathie. Bovendien weten we allemaal dat vrouwen beter dan mannen kunnen multitasken. Hoe mooi en fijn in een tijdperk waarin we allemaal druk druk druk zijn. Juist die kwaliteiten had Albert Heijn moeten tentoonspreiden! Al was het maar symbolisch om te laten zien dat Albert Heijn weer ‘in control’ is.

Adel verplicht

De worsteling waar Ilse mee speelt (om zich overeind te houden in het drukke dagelijkse leven) is misschien juist wel typerend voor Albert Heijn. Want laat er geen misverstand over bestaan, de kracht van een goede campagne vindt zijn oorsprong in de nieuwswaarde die een merk te bieden heeft. En daar schort het toch behoorlijk aan bij Albert Heijn.

In het tijdperk van Harry Piekema kwam het merk regelmatig met mooie, relevante innovaties. Ik noemde al koken & stomen, maar ook de zelfscan, het digitaliseren van haar spaarprogramma’s, voorgesneden groenten of een samengesteld verse groentepakket voor soep. Het zijn inmiddels ‘belegen’ innovaties waar in het hierboven genoemde Adfo-blog jammerlijk nog steeds aan wordt gerefereerd.

Om in termen van de Heerser te spreken: adel verplicht! Blijkbaar is het merk echter niet in staat om een statement te maken. Bijvoorbeeld door al het plastic te verwijderen op de groenten- en fruitafdeling of geen producten meer te verkopen waar palmolie in zit. Met als gevolg dat het merk rustig voortkabbelt en onder de noemer ‘Dat is het lekkere van Albert Heijn’ adverteert met ‘vijf broden voor de hongerige puber’.

Meesterzet of mispeer?

Het geheel overziend, heeft de gekozen richting nog altijd enorm veel potentie. Het wordt dan echter wel tijd dat Albert Heijn weer echt kleur gaat bekennen. Wat mij betreft door haar identiteit te bouwen vanuit het archetype Heerser. Dat biedt namelijk perspectief om Ilse in haar rol te laten groeien.

Als Albert Heijn zichzelf weer sterk wil positioneren zal ze Ilse archetypisch sterk neer moeten zetten als empathische, multitaskende powervrouw en niet als een flauw stereotypetje waar niemand zich mee wil identificeren. (En dan ook nog met een man die alleen maar pizza’s in de oven kan klaarmaken.)

Bovendien zijn echte innovaties van levensbelang om haar niet voor joker door de winkel te laten dwalen, maar in de geest van Harry Piekema de show te laten stelen.

Bron: De vijf stappen naar een betekenisvol merk; ontdek de kracht van archetypen (2015)

Het hebben van een purposeful merk vraagt om een andere manier van communiceren.

Afgelopen week zag ik een doorsnee commercialblok op televisie voorbijkomen. De afzender was een opleider, die heel veel mensen met een polsstok in hun hand in een weiland toont. Vervolgens vraagt de opleider de kijker hoe hoog hij of zij de lat voor zichzelf legt.

Ander voorbeeld van een automerk, waarbij de bestuurder helemaal in extase is vanwege de sublieme rijervaring van de betreffende auto. Een verzekeraar, die je met flitsende beelden en een vrolijk deuntje uitdaagt om stoer en eigenwijs te zijn en net even anders in het leven te staan. Een andere verzekeraar die een quasi komisch stel met gele hesjes langs de kant van de weg onverhoopt laat wachten op de hulpdienst. Er lijkt in de twintig jaar dat ik in dit vakgebied mee hobbel weinig te zijn veranderd. Het zijn repeterende thema’s in een nieuw jasje.

Inhoudsloos

Het intrigeert me. We roepen in dit vakgebied immers met elkaar dat de tijden toch echt veranderen. Het levert ook dikwijls mooie, nieuwe begrippen op. Authenticiteit is daar zo’n voorbeeld van. Merken moeten echt en eerlijk zijn. En moesten we met z’n allen niet keihard lachen toen de Keuringsdienst van Waarde enkele jaren geleden op zoek ging naar het ware verhaal achter Bertolli en uitkwam bij een fabriek in Polen, gekscherend Bertolski genoemd door de makers van het programma?

En nu we keihard afstevenen op een duurzame samenleving is de noodzaak van het hebben van een echte purpose inmiddels doorgedrongen tot bij de sigarenboer op de hoek en de plaatselijke postduivenvereniging. Volkomen terecht want merken worden in toenemende mate uitgedaagd om bij te dragen aan de samenleving en er niet alleen van te profiteren. Goed dus dat daarover wordt nagedacht!

Je zou toch zeggen dat de veranderende tijdgeest ook een andere vorm van communiceren vraagt. Anders wordt het gat tussen het zijn van een purposeful brand en de communicatieve uitwerking ervan wel heel erg groot. Zo niet onoverbrugbaar. Of zijn begrippen als authenticiteit en purpose gewoon inhoudsloos en zijn het – net als de commercials in de reclameblokken – ook nieuwe jasjes voor repeterende thema’s?

Veranderingsgezind

Wat maakt dat we in een vakgebied met louter creatieven voortdurend dezelfde rondjes blijven lopen? Het is eigenlijk een contradictio in terminis, maar blijkbaar valt de veranderingsgezindheid toch enorm tegen en zijn er serieuze externe prikkels voor nodig om tot de gewenste vernieuwing te komen. Bijvoorbeeld het voornemen van de publieke omroep om voor 20:00 geen reclame op tv te vertonen en online helemaal niet meer. Het is overigens een flink statement, want door deze zet loopt men 150 miljoen euro aan reclamegeld mis.

It is a brand world

Het besluit over de publieke omroep maakt zichtbaar waar we momenteel met z’n allen keihard tegenaan lopen. We leven in wat je kunt noemen een brand world. Waar je ook kijkt of gaat, je bent voortdurend doelwit van merken die je ‘targeten’. Er is geen ontkomen meer aan!

Vanuit de commercie bezien is dat logisch en in zekere mate ook wenselijk. Als merk wil je immers met jouw doelgroep communiceren. Liefst 24/7. Anderzijds vraagt het zijn van een purposeful brand echt om een nieuwe benadering. Ik herhaal voor het gemak nog even, een purposeful brand is op de wereld om een bijdrage te leveren aan de samenleving en niet alleen maar om ervan te profiteren!

Communicatieve footprint

Merken zouden er goed aan doen om niet alleen te kijken naar hun ecologische footprint, maar ook naar hun communicatieve footprint. Stel jezelf als merk eens de volgende vragen. Welke impact heeft mijn manier van communiceren op de samenleving? En draagt deze werkelijk bij aan een betere, mooiere samenleving of is dat van ondergeschikt belang?

Het is opvallend hoe het sportmerk Nike de laatste tijd steeds vaker vanuit deze benadering communiceert. Enkele maanden geleden kwam het merk al positief in het nieuws toen het Colin Kaepernick tot het gezicht maakte van de campagne ‘Believe in something. Even if it means sacrificinig everything’ (zie https://www.adformatie.nl/merkstrategie/merken-moeten-oprecht-engagement-tonen).

En inmiddels haakt het merk aan op het gegeven dat het vandaag de dag nog altijd moeilijk is om serieus te worden genomen als vrouwelijke topatleet. Het zijn statements die de brand values in zekere zin overstijgen en social values aankaarten. Op deze wijze krijgt het merk echt betekenis in de huidige samenleving en vanzelfsprekend ook bij haar doelgroep.

Freemercials

Een volgende stap zou zelfs kunnen zijn dat merken hun boodschap zonder afzender de wereld in sturen. Dus geen commercials, maar freemercials. Wat te denken van een inspirerend filmpje dat aanzet tot meer onderlinge verdraagzaamheid in de samenleving of dat mensen stimuleert om vrijwilligerswerk te doen?

Deze laatste stap is voor veel merken nu wellicht nog een ‘te- ver-van-mijn-bed-show’. Persoonlijk vind ik het niet meer dan logisch om hier eens bij stil te staan. Ik zou je dan ook willen uitnodigen om te bezien wat deze denklijn voor jou als merk zou kunnen betekenen en welke nieuwe mogelijkheden dit biedt. Wat mij betreft is doorgaan op de oude voet onverstandig en zelfs schadelijk. Als er niets verandert, dan wordt reclame binnen een mum van tijd het nieuwe roken!

Werken vanuit compassie biedt een compleet nieuwe dynamiek in de relatie tussen het merk en zijn stakeholders.

Vorige week startte a.s.r. met de campagne ‘Dit is de tijd van doen’. Het is een vervolg op de ‘Dat vind ik-campagne’ die het merk in juni 2016 lanceerde. De hoofdrol in de commercials vanaf dat moment was voor de Nederlandstalige rapper Sticks, die een uitgesproken kritisch en op zichzelf gericht geluid liet horen. De toon licht bozig, de sfeer negatief, het leek wel of de consument er van doordrongen moest worden wat Sticks er allemaal van vond. (Zie hier.)

Of de nieuwe campagne het gewenste resultaat gaat opleveren voor a.s.r. moeten we afwachten. In mijn beleving past ze wel goed bij de huidige tijdgeest. Ten eerste is de tone of voice een stuk positiever en vooral constructiever. Opbouwend in plaats van afbrekend. Ten tweede zit er een ‘doe-element’ in; een concrete uitnodiging om zaken (met elkaar) op te pakken. In goed Rotterdams heet dat ‘niet l*llen, maar poetsen’.

Misleidende beloftes

We zijn met z’n allen (loze) belofte-moe, zo lijkt het. We worden ook steeds kritischer op zogeheten greenwashing: jezelf duurzamer voordoen dan je daadwerkelijk bent. Symbolisch hiervoor was de recente Shell case waarbij het merk op de vingers werd getikt. Het merk gaf in een filmpje hoog op over duurzaamheid door rijden op waterstof, maar die bleek te zijn geproduceerd uit aardgas.

De Shell case is slechts een van de vele voorbeelden, waarbij een organisatie wordt teruggefloten in een poging om in te spelen op de (sociaal-maatschappelijke) duurzaamheidstrend. Een ander voorbeeld is de commotie rond de Gillette campagne over toxische mannelijkheid. Of de actie van Albert Heijn, die op hetzelfde moment dat zij duurzame broodzakken introduceerde, startte met een spaaractie voor kinderen, bestaande uit plastic speelgoed.

Wolf in schaapskleren

De beweging naar sociaal maatschappelijke duurzaamheid en de opkomst van purpose marketing bieden merken enorm veel kansen om een nieuw geluid te laten horen. Tegelijk zijn er dus ook steeds vaker kritische geluiden te horen. Logisch, want zeg nou zelf: wanneer kun je zeggen dat er écht sprake is van een ‘meaningful purpose’? En zitten er stiekem toch niet erg veel ‘wolven in schaapskleren’ tussen, die hun graantje willen meepikken tussen al die echte purpose-driven brands?

Compassievolle merken

Het zijn kritische vragen die een verdere verkenning de moeite waard maken. Waaraan herken je échte purpose-volle merken en wat onderscheidt ze van niet purpose-volle merken? Het antwoord luidt kort maar krachtig: ze zijn compassievol. Nu hoor ik u denken: “Is dat niet de introductie van wéér een nieuwe term?”. Ik vind van niet en zal u aan de hand van drie concrete punten uitleggen waarom.

 

1) Zuivere intentie

Compassie gaat over de intentie van mensen (en dus ook van organisaties en merken) om bij te dragen aan het geluk en welzijn van anderen (mensen, dieren en de wereld als geheel). Ze stelt het belang van de ander c.q. de omgeving voorop en niet het eigenbelang. Dat is een fundamenteel ander vertrekpunt voor veel merken en organisaties en daarmee direct een spannende. Gewend als ze zijn om eerst en vooral voor zichzelf te zorgen.

Op het eerste gezicht voelt dit dan ook als erg onnatuurlijk en misschien zelfs wel als een stap te ver. Het tegengestelde is echter waar. In toenemende mate wordt uit onderzoek (o.a. van de befaamde primatoloog Frans de Waal) duidelijk dat compassie een universele waarde c.q. drijfveer van mensen (en dieren) is.

Het is onze default setting om onbaatzuchtig anderen te (willen) helpen. Het is een basiseigenschap van mensen, die we gedurende ons leven helaas zijn ‘kwijtgeraakt’. Dat komt door de huidige manier van leven. Een leven dat vooral gericht is op en gedomineerd wordt door aspecten als primair sturen op economische groei (= winstmaximalisatie), intensieve concurrentie en het voortdurend moeten leveren van (top)prestaties. We putten elkaar en de wereld uit. Letterlijk en figuurlijk! Werken vanuit compassie biedt ruimte om hier verandering in te brengen. Dit brengt me gelijk tot het volgende punt.

2) Concreet handelingsperspectief

Een tweede onderdeel van compassie is dat ze mensen aanzet tot handelen. Compassie houdt niet op bij het hebben van een intentie (om bij te dragen aan het geluk en welzijn van anderen), maar is direct aanleiding om in beweging te komen. Ze staat daarmee synoniem voor activatie! In plaats van aan de zijlijn te blijven staan en te treuren ‘hoe slecht het allemaal gaat’, biedt het volop ruimte om zelf in positieve zin het verschil te maken. Als mens en als merk!

Dat brengt me tot het derde punt, want waarom zou je als stakeholder van het merk willen aanhaken? ‘What’s in it for me?’ heet dat dan zo mooi.

3) De kortste route naar geluk en zingeving

Compassie zit in ons DNA en uit talloze onderzoeken blijkt dat compassievol gedrag bijdraagt aan het eigen geluk. Ter illustratie: In een experiment kregen kinderen als beloning voor het uitvoeren van een test een klein geldbedrag om een cadeautje te kopen. De helft van de groep kreeg als opdracht mee om zichzelf te verwennen met iets leuks, en de andere helft werd gevraagd om een presentje voor een vriend(in) te kopen. Wat blijkt, kinderen die een cadeautje voor een ander hadden gekocht waren gelukkiger dan degenen die iets voor zichzelf hadden gekocht. Het is een van de vele onderzoeken die aantonen dat geven mensen gelukkiger maakt dan krijgen.

Compassie is dus sterk verbonden met zingeving (= purpose). Door iets voor een ander te doen hebben mensen het gevoel actief bij te dragen aan wat er écht toe doet. Compassievol handelen geeft het (werkende) leven daarmee betekenis en overstijgt elke vorm van materiële (financiële) waardering. Dit biedt merken de kans, om de juiste mensen aan zich te binden.

Empowerend effect

Werken vanuit compassie biedt een compleet nieuwe dynamiek in de relatie tussen het merk en zijn stakeholders. Compassievolle merken werken empowerend, want ze bieden mensen de mogelijkheid om hun eigen leven te verrijken door bij te dragen aan het welzijn en geluk van anderen. Daarbij maakt het niet uit of je als medewerker of als vrijwilliger bijdraagt, als collectant werkt of als deelnemer aan een hackathon. Anderen beklimmen weer de Mont Ventoux of doen mee aan een City Swim ten behoeve van een goed doel. Het zijn stuk voor stuk manieren, waarop merken mensen in de gelegenheid stellen om vanuit gedeelde idealen samen het verschil te maken.

De tijd van (loze) beloftes is definitief voorbij. Om met de woorden van rapper Sticks te spreken: ‘Dit is de tijd van doen!’

Eigenlijk hoeft een merk zichzelf maar drie eenvoudige vragen te stellen:

  • Wat is mijn werkelijke ideaal (= intentie)?
  • Hoe geef ik daar concreet invulling aan (= actie)?
  • Met wie geef ik daar concreet invulling aan (= engagement)?

De antwoorden vinden is wellicht wat uitdagender, maar het is wat mij betreft de enige manier om écht purposevolle merken te bouwen!