Je merk kun je veel effectiever laden met integere en krachtige verhalen van interne ambassadeurs dan met kostbare campagnes.

Freddy Heineken zei ooit dat de helft van zijn advertentiebudget weggegooid geld is, maar dat hij niet wist welke. Het is een dilemma dat voor veel marketeers herkenbaar is. Ik denk echter dat we in staat moeten zijn het percentage ‘weggegooid geld’ fors omlaag te brengen. Sterker, ik ben ervan overtuigd dat we aan de vooravond van een aardverschuiving staan.

Je merk kun je namelijk veel effectiever laden met integere en krachtige verhalen van interne ambassadeurs dan met kostbare campagnes. Bijkomend voordeel is dat de ambassadeurs tevens de beste ingang zijn voor het vinden van nieuwe medewerkers. Juist op dat gebied zien steeds meer organisaties dé uitdaging voor een gezonde groei.

Branding > communicatie

Het is niet verrassend dat branding vaak synoniem is met marketing en communicatie. Marketing en communicatie immers zorgen dat het merk tot wasdom komt. Inmiddels is het merk echter veel meer dan een communicatieconstruct. Talloze onderzoeken bevestigen dit, met het onderzoek van Gromark en zijn collega’s als belangrijkste. Zij deden onderzoek naar de relatie tussen de winstgevendheid van een organisatie en hun merkoriëntatie. Merkoriëntatie is daarbij uiteengezet op een externe en interne as (zie afbeelding).

U raadt het al, organisaties die het merk als kompas voor de organisatie hanteren – de Leaders die het merk gebruiken om een sterke positie in de markt te creëren én om medewerkers vanuit het merk aan te sturen – zijn liefst twee keer(!) winstgevender dan de Sceptics; organisaties die vooral een logo willen hebben voor op hun briefpapier en visitekaartjes.

Gezonde balans

Het loont dus om het merk niet alleen als uithangbord, maar ook als kompas te gebruiken en zo binnen met buiten te verbinden. Het merk moet een strategisch management vehikel worden, waarbij de interne organisatie (minimaal) net zoveel aandacht verdient als de externe marktbewerking.

Het onderzoek bevestigt dat. Na de Leaders komen de Educators op de tweede en de Sales man op de derde plaats als het gaat om winstgevendheid. Hoewel er geen onderzoek naar is gedaan, bestaat het vermoeden dat dit in de jaren negentig van de vorige eeuw omgekeerd was. Simpel gezegd: toen kwam je er als merk nog wel mee weg om een aansprekende belofte de markt in te slingeren en die niet (altijd) waar te maken.

In een transparante wereld is het kansloos en misschien zelfs gevaarlijk om een mooi maar inhoudsloos verhaal af te steken. Er moet gepresteerd worden en dat is bij de Educators nu eenmaal beter geborgd. Bij hen wordt het merk echt doorleefd door medewerkers en daarin gaat de komende jaren de échte winst zitten.

Medewerkers als motor

In een tijd van waarmaken vormen medewerkers de motor achter het succes van het merk. Dit om vier eenvoudige redenen:

i. Medewerkers maken of breken de merkbeleving.

Het is een bekend gegeven dat 80% van de merkbeleving tot stand komt door het gedrag van medewerkers en dat marketingcommunicatiemiddelen (advertenties, website, folders, etc.) daar ‘slechts’ voor 20% aan bijdragen. Je kunt dus nog zulke mooie campagnes ontwikkelen, als medewerkers niet in staat zijn om die mooie beloftes waar te maken dan ga je als merk nat.

ii. Medewerkers bepalen de authenticiteit van het merk.

Authenticiteit is inmiddels natuurlijk een lekker clichéwoord geworden. En toch is dit begrip actueler en relevanter dan ooit. Immers, in het huidige social media tijdperk is het makkelijk te achterhalen hoe (ex-)medewerkers over hun werkgever denken. Hoe positief (of negatief) schrijven mensen bijvoorbeeld over de organisatie als ze die verlaten? Het zijn echte, eerlijke verhalen van mensen en geen vlotte, gescripte marketingteksten.

iii. Medewerkers bepalen de innovatiekracht van het merk.

Mensen zorgen voor innovaties. En mensen komen alleen maar in beweging en tot nieuwe, gave ideeën als ze enthousiast en gemotiveerd zijn. Een inspirerende en richtinggevende merkidentiteit en het bieden van ruimte om vanuit die identiteit te handelen, stimuleert medewerkers om bij te dragen.

iv. Medewerkers bepalen de vitaliteit van het merk.

Door hun gedrag (waarmaken, communiceren en innoveren) bepalen medewerkers, als ambassadeurs, in feite dus de vitaliteit van een merk. Daar kan geen campagne tegenop.

Kortom, investeren in (potentiële) medewerkers is dubbel zo goed besteed, ze dragen bij aan de merkbeleving en de merkprestaties, en verdient zichzelf altijd terug! Het is zoals Richard Branson van Virgin zegt: “Zorg goed voor je medewerkers, dan zorgen zij goed voor jouw klanten en dus voor je merk.”

Employee engagement

Groei is en blijft voor veel organisaties het primaire doel. Om die groei te versnellen is het cruciaal om in het merk te investeren en zo (potentiële) medewerkers vanuit een krachtig en aansprekend verhaal te inspireren. Geen overbodige luxe in een tijdperk waarin het vinden van goed en gemotiveerd personeel een flinke en in toenemende mate zelfs de grootste uitdaging is.

Vanuit het belang van de werkgever (employer engagement) stappen we over naar een tijdperk waarin we (ook) het belang van de medewerkers voorop stellen (employee engagement). Zij (de medewerkers) moeten zich vanuit hun eigen drijfveren en waarden kunnen en willen verbinden met de idealen en ambities van het merk.

Merken die daar vol op inzetten gaan de komende jaren de slag winnen. Al is het alleen al om het feit dat gemotiveerde medewerkers (zij die vanuit het merkgedachtegoed aan de slag gaan) hogere kwaliteit leveren, langer aan boord blijven, minder vaak ziek zijn, voor een hogere klanttevredenheid zorgen en per saldo gewoon een stuk productiever zijn.

Twee fantastische dagen

“Het waren twee fantastische dagen.” Het is een legendarische zin uit een commercial van Tempo-Team (‘Dat is er een van Tempo-Team) die bij menigeen een glimlach op het gezicht doet verschijnen. Uitzendkracht Mathijs is kort daarvoor uitgebreid in het zonnetje gezet door zijn collega’s, inclusief de directeur.

Het is eentje uit de oude doos, maar wel eentje die de kern raakt dat (ex-)medewerkers inmiddels de belangrijkste stakeholders van het merk zijn geworden. Een ontwikkeling die jammer genoeg nog niet bij (heel) veel organisaties is geland, maar die daarom juist kansen biedt om de komende tijd de (meeste) aandacht op te richten!

Het hebben van een purposeful merk vraagt om een andere manier van communiceren.

Afgelopen week zag ik een doorsnee commercialblok op televisie voorbijkomen. De afzender was een opleider, die heel veel mensen met een polsstok in hun hand in een weiland toont. Vervolgens vraagt de opleider de kijker hoe hoog hij of zij de lat voor zichzelf legt.

Ander voorbeeld van een automerk, waarbij de bestuurder helemaal in extase is vanwege de sublieme rijervaring van de betreffende auto. Een verzekeraar, die je met flitsende beelden en een vrolijk deuntje uitdaagt om stoer en eigenwijs te zijn en net even anders in het leven te staan. Een andere verzekeraar die een quasi komisch stel met gele hesjes langs de kant van de weg onverhoopt laat wachten op de hulpdienst. Er lijkt in de twintig jaar dat ik in dit vakgebied mee hobbel weinig te zijn veranderd. Het zijn repeterende thema’s in een nieuw jasje.

Inhoudsloos

Het intrigeert me. We roepen in dit vakgebied immers met elkaar dat de tijden toch echt veranderen. Het levert ook dikwijls mooie, nieuwe begrippen op. Authenticiteit is daar zo’n voorbeeld van. Merken moeten echt en eerlijk zijn. En moesten we met z’n allen niet keihard lachen toen de Keuringsdienst van Waarde enkele jaren geleden op zoek ging naar het ware verhaal achter Bertolli en uitkwam bij een fabriek in Polen, gekscherend Bertolski genoemd door de makers van het programma?

En nu we keihard afstevenen op een duurzame samenleving is de noodzaak van het hebben van een echte purpose inmiddels doorgedrongen tot bij de sigarenboer op de hoek en de plaatselijke postduivenvereniging. Volkomen terecht want merken worden in toenemende mate uitgedaagd om bij te dragen aan de samenleving en er niet alleen van te profiteren. Goed dus dat daarover wordt nagedacht!

Je zou toch zeggen dat de veranderende tijdgeest ook een andere vorm van communiceren vraagt. Anders wordt het gat tussen het zijn van een purposeful brand en de communicatieve uitwerking ervan wel heel erg groot. Zo niet onoverbrugbaar. Of zijn begrippen als authenticiteit en purpose gewoon inhoudsloos en zijn het – net als de commercials in de reclameblokken – ook nieuwe jasjes voor repeterende thema’s?

Veranderingsgezind

Wat maakt dat we in een vakgebied met louter creatieven voortdurend dezelfde rondjes blijven lopen? Het is eigenlijk een contradictio in terminis, maar blijkbaar valt de veranderingsgezindheid toch enorm tegen en zijn er serieuze externe prikkels voor nodig om tot de gewenste vernieuwing te komen. Bijvoorbeeld het voornemen van de publieke omroep om voor 20:00 geen reclame op tv te vertonen en online helemaal niet meer. Het is overigens een flink statement, want door deze zet loopt men 150 miljoen euro aan reclamegeld mis.

It is a brand world

Het besluit over de publieke omroep maakt zichtbaar waar we momenteel met z’n allen keihard tegenaan lopen. We leven in wat je kunt noemen een brand world. Waar je ook kijkt of gaat, je bent voortdurend doelwit van merken die je ‘targeten’. Er is geen ontkomen meer aan!

Vanuit de commercie bezien is dat logisch en in zekere mate ook wenselijk. Als merk wil je immers met jouw doelgroep communiceren. Liefst 24/7. Anderzijds vraagt het zijn van een purposeful brand echt om een nieuwe benadering. Ik herhaal voor het gemak nog even, een purposeful brand is op de wereld om een bijdrage te leveren aan de samenleving en niet alleen maar om ervan te profiteren!

Communicatieve footprint

Merken zouden er goed aan doen om niet alleen te kijken naar hun ecologische footprint, maar ook naar hun communicatieve footprint. Stel jezelf als merk eens de volgende vragen. Welke impact heeft mijn manier van communiceren op de samenleving? En draagt deze werkelijk bij aan een betere, mooiere samenleving of is dat van ondergeschikt belang?

Het is opvallend hoe het sportmerk Nike de laatste tijd steeds vaker vanuit deze benadering communiceert. Enkele maanden geleden kwam het merk al positief in het nieuws toen het Colin Kaepernick tot het gezicht maakte van de campagne ‘Believe in something. Even if it means sacrificinig everything’ (zie https://www.adformatie.nl/merkstrategie/merken-moeten-oprecht-engagement-tonen).

En inmiddels haakt het merk aan op het gegeven dat het vandaag de dag nog altijd moeilijk is om serieus te worden genomen als vrouwelijke topatleet. Het zijn statements die de brand values in zekere zin overstijgen en social values aankaarten. Op deze wijze krijgt het merk echt betekenis in de huidige samenleving en vanzelfsprekend ook bij haar doelgroep.

Freemercials

Een volgende stap zou zelfs kunnen zijn dat merken hun boodschap zonder afzender de wereld in sturen. Dus geen commercials, maar freemercials. Wat te denken van een inspirerend filmpje dat aanzet tot meer onderlinge verdraagzaamheid in de samenleving of dat mensen stimuleert om vrijwilligerswerk te doen?

Deze laatste stap is voor veel merken nu wellicht nog een ‘te- ver-van-mijn-bed-show’. Persoonlijk vind ik het niet meer dan logisch om hier eens bij stil te staan. Ik zou je dan ook willen uitnodigen om te bezien wat deze denklijn voor jou als merk zou kunnen betekenen en welke nieuwe mogelijkheden dit biedt. Wat mij betreft is doorgaan op de oude voet onverstandig en zelfs schadelijk. Als er niets verandert, dan wordt reclame binnen een mum van tijd het nieuwe roken!

Bezint eer ge begint aan een naamsverandering.

Recent kondigde Allsecur aan om spoedig van naam te veranderen en door te zullen gaan onder de Allianz Direct vlag. Zelfs de broers Tim en Tom schrokken daar enorm van en die zijn doorgaans toch niet zo heel snel van hun stuk te brengen. De grote vraag is natuurlijk of een naamsverandering, zoals deze van Allsecur, echt zo schokkend en risicovol is of dat ze juist een mooie kans biedt om verdere groei te realiseren?

Kapitaalvernietiging

Op het eerste gezicht zou je zeggen dat het rebranden van een merk pure kapitaalvernietiging is. Er is – zoals in het geval van Allsecur – de afgelopen jaren immers flink in het merk geïnvesteerd.

Communicatief was Allsecur sterk zichtbaar in de markt. Mede dankzij Tim en Tom had het merk het vermogen om op te vallen en een eigen smoel te creëren. Bovendien klopte de propositie. Daarmee bedoel ik dat het merk een mooie waarde-/prijsverhouding bood. Binnen een prijsconcurrerende omgeving werd relatief veel waarde geboden in de vorm van goede service, vlotte afhandeling, slimme innovaties, etc.

Het merk stond daardoor de afgelopen jaren voortdurend in de top-5 lijstjes van partijen als Independent en Verzekeringssite.nl en wist de nodige prijzen in de wacht te slepen (Beste autoverzekeraar, Beste keuze, Meest verkochte autoverzekering, etc.).

Waarom dan toch een merk ‘killen’ en door laten gaan onder een andere naam? En is dit niet weer typisch een voorbeeld van een interne gerichte efficiency slag (= focus op schaalvoordelen)? Want met Allsecur moeten ook Genialloyd (Italië) en Fénix Directo (Spanje) eraan geloven en worden ze (inclusief Duitsland) met elkaar Allianz Direct. En ik ben benieuwd welke Timmen en Tommen daar het veld moeten ruimen.

Wat voor merk ben je?

Hoeveel risico loop je eigenlijk als je ineens van naam gaat veranderen? Een inspirerende manier om hiernaar te kijken is het zogeheten Brand Direction Model, dat in de jaren negentig onder leiding van Roland van Kralingen bij de Positioneringsgroep is ontwikkeld (zie afbeelding).

Het model onderscheidt categorieën en merken enerzijds op basis van het gepercipieerde risico dat mensen ervaren bij hun aankoop: hoeveel risico loop ik financieel en wat straal ik ermee uit richting anderen? De aanschaf van een auto brengt logischerwijs meer gepercipieerd risico met zich mee dan een potje pindakaas.

Anderzijds maakt het model onderscheid op basis van de relatie die mensen met het product/merk aangaan. Dat kan in de basis functioneel van aard zijn (een wasmiddel koop je vooral om je kleren weer schoon te krijgen) en emotioneel (Nike geeft je het gevoel onoverwinnelijk te zijn).

Laag afbreukrisico

Kijken we naar de situatie van Allsecur dan kunnen we met een gerust hart stellen dat de categorie autoverzekeringen (inmiddels wel) tot de clustermerken behoort. Een autoverzekering is een low interest product en heeft geen expressieve betekenis (= emotionele relatie). Het gepercipieerde risico is dan ook niet echt heel groot te noemen, als we dat bijvoorbeeld vergelijken met het afsluiten van een levensverzekering.

Voor clustermerken geldt dat het belangrijk is om onder de aandacht te blijven (= creëren van bekendheid en herkenning) en dat is Allsecur goed gelukt, mede dankzij Tim en Tom! Bovendien is het merk relevant gebleven door haar innovaties (= productprestatie). Het merk heeft op beide onderdelen erg goed gefunctioneerd!

Het afbreukrisico van een naamsverandering is in dit (linksonder) kwadrant echter vrijwel te verwaarlozen. Ik heb in die zin een flashback naar 2001 toen Jif werd omgedoopt tot Cif en het chips merk Smiths door Lays werd vervangen. Er was veel ophef, maar de rebranding ging in feite geruisloos. Dat ligt nu ook in de lijn der verwachting voor Allsecur. Tot nu toe heeft er zich ook nog geen protestgroep gemeld dat voor deze rebranding wil gaan liggen.

Dit bijvoorbeeld in tegenstelling tot een merk als XS4ALL. De beleving die mensen (vooral klanten) bij dit merk hebben heeft in de afgelopen jaren mythische vormen aangenomen. Er is een sterke emotionele band tussen merk en gebruiker ontstaan en dan is het pijnlijk als het merk ophoudt te bestaan. Dat geldt ook voor emotioneel geladen merken als Ben en Telfort, zij het in mindere mate.

Elk nadeel heeft zijn voordeel

Puur op basis van Brand Direction Model lijkt het risico dus te overzien. Bovendien zie ik ook nog een mooie kans van deze rebranding om verdere groei te realiseren.

Allsecur heeft de afgelopen jaren flink gas gegeven op het claimen van de categorie autoverzekering. Zeg je ‘autoverzekeringen’ dan zeg je Allsecur! Het is natuurlijk fijn om als specialist in autoverzekeringen door het leven te gaan. Het brengt direct ook een beperking met zich mee. Het ontneemt je simpelweg de mogelijkheid om je dienstverlening te verbreden en andere verzekeringen onder het merk aan te bieden aan (potentiële en bestaande) klanten.

Met het introduceren van een nieuwe merknaam – in dit geval dus Allianz Direct – creëert het merk voor zichzelf op elegante wijze de mogelijkheid om haar aanbod te verbreden en zo verdere groei te realiseren. Zonder daar nieuwe merken voor in de markt te zetten. Mogelijk gaat dat enigszins ten koste van de positie in de categorie autoverzekering, want het merk Allianz Direct zal zich breder moeten positioneren. Echter kan dat verlies ruimschoots gecompenseerd worden door de te behalen winst in andere categorieën, mits het merk een mooie en relevante ‘rode draad’ tussen die categorieën weet te vinden.

Hoe was het ook alweer? You have to give up something to win something. Of zoals Allsecur het zelf zegt; een andere naam? Tel uit je winst…

Dat het Albert Heijn nog steeds ontbreekt aan een heldere merkidentiteit, wordt in de nieuwe campagne fnuikend zichtbaar.

Vorige week lanceerde Albert Heijn zijn nieuwe campagne ‘Dat is het lekkere van Albert Heijn’ met daarin een hoofdrol voor Ilse, de nieuwe supermarktmanager. Is dit de campagne die Albert Heijn weer op aansprekende wijze neerzet? Is het lek nu boven? Of is ze op voorhand gedoemd te mislukken? En is het teruggrijpen naar het idee van de supermarktmanager een meesterzet of een mispeer van jewelste?

AH-Erlebnis

De verwachtingen waren natuurlijk hoog gespannen. Terecht, want Albert Heijn leek na het vertrek van Harry Piekema behoorlijk de weg kwijt en grossierde in een reeks van inconsistente campagnes. Daarover is inmiddels meer dan genoeg gezegd.

Albert Heijn heeft er dit keer dan ook serieus werk van gemaakt. In de kelder bij TBWA werd er zelfs een blauwe kamer gecreëerd die op slot kon. Daar werkten de mannen en vrouwen van TBWA en Albert Heijn gezamenlijk in het diepste geheim aan het nieuwe werk. De uitkomst is inmiddels bekend. Het zal een flinke AH-Erlebnis hebben opgeleverd, daar in die kelder bij TBWA: ‘We introduceren een vrouwelijke supermarktmanager, Ilse genaamd.’ En Ilse is eigenlijk net als ons, lekker druk, druk, druk in het dagelijks leven. Eureka! Het gebouw zal flink op zijn grondvesten hebben getrild.

Gebrek aan keuzes

Albert Heijn wil kennelijk – nog steeds – van alles zijn. Daarom past de slogan ‘Dat is het lekkere van Albert Heijn’ ook zo ‘goed’. Daar kan namelijk van alles onder en dat is fijn want de supermarkt wil laten zien hoe het ‘… het dagelijkse leven gemakkelijker, betaalbaarder, gezonder en lekkerder maakt voor haar klanten.’

De inconsistentie van de afgelopen jaren bij Albert Heijn komt niet uit de lucht vallen. Die is simpelweg een gevolg van het ontbreken van een heldere merkidentiteit. En als we heel eerlijk zijn dan is de identiteit van Albert Heijn nog steeds onduidelijk. Dat wordt in de nieuwe campagne fnuikend zichtbaar.

In mijn vorige blog schreef ik al over het fenomeen zwabberende merken. Merken die een krachtige merkidentiteit ontberen en daardoor voortdurend van de ene positionering naar de andere hoppen.

Keuzes maken. Daar draait het om bij het bouwen van sterke merken. En ja, kiezen betekent ook een beetje verliezen, want je kunt niet alles voor iedereen zijn. Maar door kleur te bekennen win je aan scherpte in je profilering en ben je in staat om in positieve zin op te vallen in de markt.

Kleur bekennen

Een inspirerende manier van kleur bekennen is om dat met behulp van archetypen te doen. Om kort te gaan, archetypen zijn herkenbare identiteiten. Ze helpen je om het unieke DNA van je merk te duiden en geven richting aan gewenst gedrag en profilering. Het is daarbij zaak om voor één archetype te kiezen en niet voor een cocktail van archetypen om daarmee schizofrenie in je merk te voorkomen. Sterke merken doen dat, zoals Nike (Strijder – just do it), Ikea (Loyalist – design toegankelijk voor de massa) en Mercedes (Heerser – ‘das Beste oder nichts’).

Kijken we naar Albert Heijn dan past de Heerser daar van oudsher het beste bij. Het merk is – of misschien moeten we constateren: was – sinds jaar en dag de mentale leider van de categorie. Albert Heijn zette regelmatig de standaard. Het liet Nederland wijn bij het avondeten drinken (in plaats van melk) en was de eerste met vernieuwende concepten als koken & stomen.

Harry Piekema paste perfect in dat plaatje. Hij nam als supermarktmanager op natuurlijke wijze de leiderschapsrol op zich en was tegelijkertijd door zijn sympathieke gedrag zeer toegankelijk en aaibaar. Dit als tegenwicht aan de potentiële valkuil van de Heerser, namelijk dat deze te dominant en afstandelijk wordt. We zien dat vaker gebeuren. Denk bijvoorbeeld aan George Clooney die bij Nespresso zo nu en dan met tongue in cheek humor ‘op zijn nummer’ wordt gezet.

Schlemielig

In die zin is het dus zeker geen gek idee van Albert Heijn om opnieuw de symboliek van de supermarktmanager op te pakken. Dit keer zelfs in een vrouwelijke variant. Een keuze die alle potentie heeft om haar als een krachtig en eigentijds personage, zeg maar vanuit dienend leiderschap, neer te zetten als het nieuwe gezicht van Albert Heijn.

Het is des te schrijnender dat Ilse – op z’n zachtst gezegd – een beetje schlemielig is neergezet. In plaats van haar karaktervol neer te zetten, zien we een karikatuur. Het ‘typetje’ Harry Piekema is opgevolgd door het stereotypetje Ilse.

Echt een gemiste kans in een tijdgeest die – op weg naar een duurzame samenleving – vraagt om waarden als warmte, sensitiviteit, betrokkenheid, aandacht en empathie. Bovendien weten we allemaal dat vrouwen beter dan mannen kunnen multitasken. Hoe mooi en fijn in een tijdperk waarin we allemaal druk druk druk zijn. Juist die kwaliteiten had Albert Heijn moeten tentoonspreiden! Al was het maar symbolisch om te laten zien dat Albert Heijn weer ‘in control’ is.

Adel verplicht

De worsteling waar Ilse mee speelt (om zich overeind te houden in het drukke dagelijkse leven) is misschien juist wel typerend voor Albert Heijn. Want laat er geen misverstand over bestaan, de kracht van een goede campagne vindt zijn oorsprong in de nieuwswaarde die een merk te bieden heeft. En daar schort het toch behoorlijk aan bij Albert Heijn.

In het tijdperk van Harry Piekema kwam het merk regelmatig met mooie, relevante innovaties. Ik noemde al koken & stomen, maar ook de zelfscan, het digitaliseren van haar spaarprogramma’s, voorgesneden groenten of een samengesteld verse groentepakket voor soep. Het zijn inmiddels ‘belegen’ innovaties waar in het hierboven genoemde Adfo-blog jammerlijk nog steeds aan wordt gerefereerd.

Om in termen van de Heerser te spreken: adel verplicht! Blijkbaar is het merk echter niet in staat om een statement te maken. Bijvoorbeeld door al het plastic te verwijderen op de groenten- en fruitafdeling of geen producten meer te verkopen waar palmolie in zit. Met als gevolg dat het merk rustig voortkabbelt en onder de noemer ‘Dat is het lekkere van Albert Heijn’ adverteert met ‘vijf broden voor de hongerige puber’.

Meesterzet of mispeer?

Het geheel overziend, heeft de gekozen richting nog altijd enorm veel potentie. Het wordt dan echter wel tijd dat Albert Heijn weer echt kleur gaat bekennen. Wat mij betreft door haar identiteit te bouwen vanuit het archetype Heerser. Dat biedt namelijk perspectief om Ilse in haar rol te laten groeien.

Als Albert Heijn zichzelf weer sterk wil positioneren zal ze Ilse archetypisch sterk neer moeten zetten als empathische, multitaskende powervrouw en niet als een flauw stereotypetje waar niemand zich mee wil identificeren. (En dan ook nog met een man die alleen maar pizza’s in de oven kan klaarmaken.)

Bovendien zijn echte innovaties van levensbelang om haar niet voor joker door de winkel te laten dwalen, maar in de geest van Harry Piekema de show te laten stelen.

Bron: De vijf stappen naar een betekenisvol merk; ontdek de kracht van archetypen (2015)

Van blind spot naar sweet spot

Kent u de partner-positionering? Vast wel. Je komt hem (“uw partner in …”) regelmatig tegen. Soms zelfs op de meest onverwachte plekken. Ga er maar eens een weekje op letten. Je ziet ze vaker dan je denkt. Het kan van alles zijn waarin bedrijven zichzelf tot partner benoemen, van feestartikelen tot IT-oplossingen. Van kraamverzorging tot trekhaken. En van banketwaren tot schilderwerken. Zelfs de parfumerieketen Douglas koketteert ermee; ‘your partner in beauty’. Jazeker, een partner in beauty….

Kretologie

Voor mij staat de partner-positionering als uitkomst van een merkexercitie symbool voor oppervlakkigheid en fantasieloosheid. Hoe heeft het zo kunnen lopen dat men daar op uit is gekomen? Het kan toch niet zo zijn dat een organisatie werkelijk niets meer of beters te bieden heeft dan het zijn van een partner in … [zelf invullen]?

Dat heb ik overigens ook bij een zogeheten ‘–ste’ positionering (vriendelijkste, snelste, knapste, gezelligste, etc.). Als merken daar mee op de proppen komen dan denk ik doorgaans ook meteen lik m’n achterste. Hoe serieus neem je jezelf dan als merk en als merkenbouwer? Persoonlijk vraag ik me dan altijd af wie de rookworst gewonnen heeft bij deze bijzondere vorm van kretologie.

Blinde vlek

Mijn ervaring is dat er bij veel organisaties prachtige en vooral ook oprechte ideeën leven over hoe men voor haar relaties (afnemers, (potentiële) medewerkers, etc.) van betekenis wil zijn. Het mooie is vaak dat het zeer reële ambities en ideeën zijn die men prima kan waarmaken. Die essentie vang je niet in een partner-positionering, een –ste variant of een obligate why.

Waarom komen veel merken dan niet verder dan zo’n dertien in een dozijn belofte? Het antwoord is heel simpel: de mensen die zich ermee bemoeien missen de juiste kennis en ervaring hiervoor. Ik weet het, het klinkt wel erg voor de hand liggend. Maar het is een blinde vlek als het aankomt op merkontwikkeling! Ik zal dit hieronder nader toelichten.

Kennisontwikkeling

Te beginnen met een mooie beschrijving die Kees Dorst in zijn boek Understanding design geeft over de ontwikkeling van ontwerpers. Je kunt zijn denken namelijk net zo goed loslaten op merkenbouwers. Ik ben zo vrij geweest de zes denkfasen achter elkaar te zetten en in onderstaand model weer te geven.

ontwikkelstadia van de merkenbouwer

 

Fase 1 is de beginnersfase, waarin je de regels van het spel leert. Logisch, je komt net kijken, dus wat is dan handiger dan te zien hoe de dingen werken? In fase 2 ga je automatismen herkennen en aanleren. Je weet steeds beter hoe dingen werken en dus wanneer wat te doen. Weer een stapje verder (fase 3) ben je vervolgens in staat om zelf een plan (strategie) te bepalen om je doelen te bereiken. So far so good.

Op het niveau van de expert (fase 4) begint het eigenlijk pas een tikkie leuker te worden. Daar wordt het allemaal wat minder mechanisch en ga je intuïtief de mogelijkheden zien en benutten. Gaan we nog een stapje verder (fase 5), dan betreden we het domein van de meester, die in staat is om kennis en paradigma’s toe te voegen. Tenslotte komen we op het niveau van de visionair die in staat is om ideeën uit een ander vakgebied naar het domein te halen.

Diepgang

Het spreekt voor zich dat je de fasen stapsgewijs doorloopt en dat het niet mogelijk is om er eentje over te slaan. Dit ontwikkelpad verklaart ook het 10.000 uren principe dat Malcolm Gladwell beschrijft in zijn boek Outliers; je moet vlieguren maken om tot grote(re) hoogtes te stijgen in je werk.

Naarmate je dus verder bent in je ontwikkeling, ben je steeds meer in staat om tot unieke en tegelijk werkende oplossingen te komen. Maar vooral ook tot merkessenties die voorbij het plichtmatige en oppervlakkige gaan (lees: de partner-positionering en/of de –ste positionering) en die in staat zijn om echt als kompas voor de gehele organisatie te dienen.

Het merk is inmiddels doorontwikkeld van een ‘kunstje van communicatie’ tot een strategisch management vehikel voor de organisatie. Iets wat nog niet bij elke organisatie is doorgedrongen, getuige de oppervlakkige en kortetermijnoplossingen die regelmatig voorbijkomen. Zie ook de blogs van Alfred Levi (https://bit.ly/33GPpzs) en Andy Santegoeds (https://bit.ly/2prCnqF).

Zelfoverschatting

Waarom wagen veel organisaties zich er dan toch aan om zelf met het merk aan de slag te gaan en/of onervaren mensen (soms zelfs junioren) op een merkvraag te zetten? Het antwoord is drieledig en de argumenten liggen in elkaars verlengde, namelijk jeugdig enthousiasme, zelfoverschatting en verkeerde zuinigheid. Men heeft de indruk dat men het zelf uitstekend kan en zo kan dus lekker veel geld worden bespaard, want er hoeven geen dure externen te worden ingehuurd.

‘Hoezo zelfoverschatting?’ zult u wellicht denken op dit moment. Daar is een mooie naam voor, namelijk het zogeheten Dunning-Kruger effect. De kern van dit effect laat zich vangen in het gezegde: hoe minder we weten, hoe meer we denken te weten.

Trump is hier een mooi en veelgebruikt voorbeeld van. Met enige regelmaat is hij te betrappen op de uitspraak “I know better than anyone else about … sustainabality, technology, health care, etc.” Het onderwerp maakt hem niet uit, hij is de zichzelf benoemende expert die zonder enige vorm van nuance wel even zal vertellen hoe het allemaal in elkaar steekt.

Nu zult u zeggen dat Trump een categorie apart is en dat dit Dunning-Kruger effect niet op u van toepassing is. Dat valt vies tegen. Zonder dat we ons ervan bewust zijn maken we onszelf er vaker schuldig aan dan we denken. Zo vindt bijvoorbeeld 80% van de mensen dat hij/zij beter rijdt dan de gemiddelde automobilist.

Blinde vlek

Het Dunning-Kruger effect legt de blinde vlek bloot als het gaat om het creëren van een krachtige merkessentie. Onervaren en ondeskundige mensen gaan zich er vol (jeugdig) enthousiasme over ontfermen. Bij gebrek aan kennis is men er volledig van overtuigd dat men tot briljante oplossingen zal komen c.q. is gekomen. En ja, er zal best eens een mooie (toevals)treffer bij zitten, maar de ervaring leert dat dit eerder uitzondering dan regel is. Er zitten vooral veel creatieve kwinkslagen tussen die wellicht communicatief lekker bekken, maar volledig los staan van de strategische beweging van de organisatie. Een gemiste kans dus.

En hoe zit het dan met de geldbesparingen? In welke mate bespaar je echt geld als je (je eigen) enthousiaste maar vaak onervaren mensen inzet voor een merktraject? Het antwoord laat zich raden. Los dus van de inhoudelijke uitkomst, die ver onder de maat is en waardoor het potentieel van het merk en de organisatie onbenut blijven, worden dit soort interne projecten vaak gekenmerkt door de nodige hoofdpijnsessies, omdat de gewenste structuur en scherpte in de discussie en uitkomst ontbreken. Kortom, weggegooid geld en er blijft een gefrustreerde organisatie achter.

Mileage

Een bekende Amsterdammer zei ooit dat ‘… je het pas gaat zien als je het doorhebt’. Dat geldt eens te meer als het gaat om het ontwikkelen van een sterk merkgedachtegoed. Merken bouwen is geen creatief trucje, waarbij je even een leuke, pakkende essentie en een paar waarden bedenkt. Het is een ambacht dat je niet overnight onder de knie hebt. Naarmate je meer weet ga je dingen doorzien, complexiteiten begrijpen en onderlinge verbanden leggen. Je weet niet alleen wat er mogelijk is, maar ook wat er onmogelijk is. Je gaat begrijpen hoe je de business strategische beweging van een organisatie op inspirernede wijze weet te vangen in het merk. Hierin schuilt hem de verfijning van een goede merkidentiteit. Een gedachtegoed dat mileage heeft en dat de sweet spot bij klanten en medewerkers raakt.

Rest mij u de vraag te stellen: Gaat u voor de blind spot of de sweet spot?