Berichten

We komen ze tegenwoordig steeds vaker tegen: de merkportfoliovraag. Niet verwonderlijk, want in een tijd van innovatie en soms zelfs disruptie worstelen veel organisatie met de vraag hoe hier merktechnisch mee om te gaan. Voor ons een reden om EHBP te bieden; Eerste Hulp Bij Portfoliovragen.

Strategische heroriëntatie

We bevinden ons in bijzondere tijden. Snelle, continue verandering is het ‘nieuwe normaal’ geworden. Bovendien bewegen we ook nog eens in rap tempo naar wat wij zelf de morgenwereld noemen; een wereld waarin organisaties continu worden uitgedaagd om financieel én sociaal-maatschappelijk rendement met elkaar te verbinden in hun merkgedachtegoed.

Concreet betekenen deze ontwikkelingen enorme groeimogelijkheden. Veel organisaties zijn dan ook volop aan het innoveren geslagen in hun producten- en dienstenaanbod. Bovendien zien we met grote regelmaat dat ze hun bestaansrecht (raison d’être) onder de loep nemen. Vaak levert dit concreet nieuwe en vooral ook vernieuwende domeinen op waar men in de (nabije) toekomst groei wil behalen.

Die strategische heroriëntatie waar veel organisaties momenteel in zitten is in veel gevallen ook de trigger om het merkportfolio onder de loep te nemen. Immers, met de vernieuwing komt ook direct de volgende vraag om de hoek kijken: wat is de beste en meest succesvolle route om onze producten en diensten merktechnisch in de markt te zetten? De merkportfoliovraag is geboren.

De oplossing zit in de aanleiding

Het inrichten van een merkportfolio is geen sinecure. Meer dan bijvoorbeeld een merkidentiteitsvraag is het ontwikkelen van een merkportfolio echt maatwerk. De reden hiertoe is dat de aanleiding om met het portfolio aan de slag te gaan nogal kan verschillen. Om een paar voorbeelden te noemen:

– We zijn gefuseerd en onze fusiepartner voert (deels) dezelfde producten en diensten als ons. We hebben besloten om onder een nieuwe corporate merknaam verder te gaan en vragen ons nu af hoe we om moeten gaan met de merknamen van onze gezamenlijke producten en diensten.

– We hebben volop ingezet op duurzaamheid en onze innovatie funnel zit vol. Binnen nu en enkele maanden willen we nieuwe producten en diensten op de markt lanceren, maar we weten niet goed of we er goed aan doen om deze ‘onder het corporate merk’ te lanceren of ze juist een ‘stand-alone positie’ moeten geven.

– De afgelopen jaren hebben we zonder echt erover na te denken aan de lopende band nieuwe merken ontwikkeld. Sommige zijn succesvol, andere rommelen eerlijk gezegd wat in de marge. We hebben geen idee waar te beginnen bij het rationaliseren van ons portfolio en hoe om te gaan met nieuwe initiatieven.

Het slechts een greep uit de vele, specifieke aanleidingen die er zijn. Tegelijkertijd zit de oplossing van menig merkportfoliovraag bijzonder genoeg meestal direct al in die aanleiding. Dit maakt het lastig om standaardoplossingen te bieden. Het ‘afkijken’ bij concollega’s of andere organisaties die op succesvolle wijze hun merkportfolio inrichten kan tot de verbeelding spreken, maar kan tevens de grootste valkuil zijn bij het inrichten van het eigen merkportfolio.

Een merkportfoliovraag verdient altijd een tailor-made aanpak

Vijf praktische tips

Een merkportfoliovraag verdient dus een tailor-made aanpak. Tegelijkertijd zijn er natuurlijk wetmatigheden die alvast wat handvatten bieden bij het ontwikkelen van een doordacht en toekomstgericht portfolio. We noemen hier alvast de vijf belangrijkste aandachtsgebieden die je op weg helpen bij het ontwikkelen van jouw merkportfolio.

1. Het begint bij een visie

Branding kent – in zijn algemeenheid – een bepaalde mate van ‘maakbaarheid’. Zo zien we in sommige markten soms tegengestelde bewegingen die allebei blijken te werken. BMW gebruikt bijvoorbeeld getallen (o.a. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7-series) om haar portfolio te duiden, terwijl Volkswagen opteert voor ‘submerken’ (o.a. Golf, Passat, Lupo, Scirocco, etc.). Deze keuze heeft deels met marktkenmerken te maken, maar ook met de (merk)visie van de organisatie; bouwen we met z’n allen aan het corporate merk of liever aan de individuele merken?

Vraag: Wat is de huidige geldende visie in jouw organisatie en is die logisch tegen het licht van de strategische beweging die jouw organisatie maakt?

2. Portfolio follows strategy

Het ontwikkelen en inrichten van een merkportfolio is geen vrijblijvende exercitie, waarbij leuke naampjes worden bedacht. Het merkportfolio dient de groeistrategie van de organisatie te reflecteren. Anders gezegd, een goed ingericht merkportfolio helpt de groeidoelstellingen van uw organisatie bespoedigen. En anders om geldt ook: een slecht ingericht merkportfolio vormt een keiharde blokker van uw groeiambities.

Vraag: Is jouw merkportfolio direct verbonden met en volgt deze op logische wijze uit de groeistrategie van jouw organisatie of staat deze er compleet los van?

3. Verken de mogelijkheden

In de basis kennen we allemaal wel de richtingen als het gaat om het inrichten van een merkportfolio. Wolff Olins presenteerde in de jaren ’90 van de vorige eeuw al de uitersten een ‘branded house’ (= monolithisch) versus een ‘house of brands’ (= stand alone). Onze ervaring leert dat het aantal mogelijkheden binnen deze twee basisrichtingen vrijwel oneindig is en ruimte laat om écht tot een maatoplossing te komen voor je eigen merkportfoliovraag.

Vraag: Ben je je bewust van de vele mogelijkheden die er zijn binnen de twee basisrichtingen en ben je gegeven de groeiambities van jouw organisatie in staat ze optimaal benutten?

4. Een merk is niet altijd de oplossing

Branding is typisch zo’n vakgebied dat velen inspireert. Het ontwikkelen van een merkportfolio verleidt dan ook vaak tot het introduceren van nieuwe merken. Dat kan kansrijk zijn, maar er schuilt ook een gevaar in dat je op enig moment met een ondoordacht en onsamenhangend portfolio van een slordige 80 merken zit. Het is dan ook belangrijk weloverwogen te werk te gaan en een logische en toekomstgerichte oplossing voor het merkportfolio te ontwikkelen.

Vraag: Welke overwegingen hanteert jouw organisatie bij het al dan niet besluiten om een nieuw merk te introduceren?

5. Maak het concreet

Wat ons opvalt is dat er bij veel organisaties niet alleen een echte, doordachte visie op het bouwen van een merkportfolio ontbreekt. Vaak is er ook weinig vastgelegd als het gaat om de ‘spelregels’ van het bouwen van een merkportfolio.

De eenvoudigste en krachtige manier die wij ons kunnen voorstellen en die we altijd ontwikkelen bij merkportfolioprojecten is een heldere beslisboom. Deze beslisboom is een vertaling van de ontwikkelde visie en biedt de organisatie een concrete tool om huidige en vooral ook toekomstige proposities te beoordelen en te ‘plotten’. Dit voorkomt een hoop tijd en onnodige discussie, omdat de beslisboom helderheid geeft over hoe een (nieuwe) propositie gebrand dient te worden. Kortom, de beslisboom zorgt er dus voor dat je echt op gestructureerde wijze bouwt aan je merkportfolio en daarmee substantieel bijdraagt de groei van jouw organisatie.

Vraag: Op welke manier heb jij een concrete doorvertaling gemaakt van de visie op het merkportfolio die binnen jouw organisatie leeft? Ben je in staat om de afdeling innovatie / new business development te ondersteunen bij het bepalen van de juiste branding?

Tot slot, bij veel organisaties zien we dat de huidige tijdgeest uitnodigt om vooral autonome groei te bewerkstelligen. Innovatie en new business development zijn dan ook belangrijke speerpunten in de organisatie. Door helderheid te hebben op de merkportfoliostrategie van je organisatie ben je als ‘merkverantwoordelijke’ optimaal in staat om op succesvolle wijze bij te dragen aan de groeiambities van je organisatie.

Strategische overwegingen bij het merkvraagstuk KPN.

Afgelopen week maakte KPN bekend dat ze een eerdere sanering van het jongerenmerk Hi nu ook heeft besloten om (de tot de verbeelding sprekende) Telfort en XS4ALL te saneren. Een veel gestelde vraag is: Doet KPN hier verstandig aan?

Om hier antwoord op te (kunnen) geven is het belangrijk om gewoon eens even een aantal overwegingen op een rijtje te zetten die bij dit soort merkvraagstukken spelen. Ik heb ze voor het gemak geclusterd langs vier onderdelen:

1) Marktontwikkeling

Het ontwikkelen van een merkportfolio biedt organisaties een mooie gelegenheid om een zo groot mogelijk aandeel in een markt te realiseren. Immers met verschillende merken (met een eigen identiteit, beleving, gedrag en concrete proposities) kun je verschillende doelgroepsegmenten bedienen en de markt ontwikkelen c.q. groei stimuleren. Een mooi voorbeeld hiervan is Heineken dat momenteel met zes (!) verschillende merken (Jillz, Apple Bandit, Stassen, Old Mout, Bulmers en Blind Pig)de markt voor cider bedient.

Is die groei eruit, dan is saneren een voor de hand liggende optie. Unilever deed dat bijvoorbeeld. Een aantal jaren geleden bewerkte die multinational met zo’n 7 á 8 merken (Blue Band, Becel, Lätta, Bona, Bertolli en Linera) de margarinemarkt. Toen de groei uit de markt was, was dat het startsein om een groot aantal merken te saneren en de aandacht volledig te focussen op Becel en Blue Band.
KPN zit momenteel in een soortgelijke situatie (= consoliderende markt) en dat kan dus aanleiding zijn om het merkportfolio te herzien. Dit brengt me tot het tweede punt.

2) Merkbeleving en consumentengedrag

Los van het feit of er sprake is van groei of krimp in een markt is het belangrijk om naar het consumentengedrag en de beleving ten aanzien van de merken te kijken. KPN zal daar vast en zeker ook onderzoek naar hebben gedaan en wellicht ingezien hebben dat:

Klanten van Telfort en XS4ALL maar al te goed weten dat ze ‘verkapt’ KPN kopen (welkom in de transparante wereld!);
De verschillen in beleving tussen de merken onderling (daardoor) minimaal zijn;
De doorgaans gestelde merkloyaliteit helemaal niet zo groot is. Migratie-onderzoek kan bijvoorbeeld aantonen dat het overgrote deel van de klanten naar KPN overstapt als hun ‘oude merk’ ophoudt te bestaan;
Mensen in toenemende mate een ‘all in one’ pakket kopen en daardoor ook op zoek zijn naar een totaalaanbieder.
Kortom, ontwikkelingen in de markt en (als gevolg daarvan) verandering in gedrag en beleving bij klanten kunnen aanleiding zijn om opnieuw het merkportfolio onder loep te nemen en nut & noodzaak van de merken te bezien.

3) Strategische merkvisie

In het verlengde van de vorige twee punten rijst ook de vraag hoe een organisatie naar branding kijkt. We weten allemaal dat branding een hoge mate van maakbaarheid kent en we zien regelmatig dat verschillende bedrijven in dezelfde markt een andere merkkoers varen.

Waar Mars Inc. nog altijd voor een standalone merkstrategie gaat voor haar merken (Mars, Twix, Milky Way, Snickers, etc.), daar kiest Nestlé sinds jaar en dag voor een endorsement-strategie. KitKat, Crunchy, Smarties, Lion en dergelijke zijn allemaal ‘onderdeel van Nestlé’.

Dit klassieke voorbeeld geeft mooi aan dat branding vooral ook te maken heeft met de visie die een organisatie in de basis heeft ten aanzien van zijn merkbeleid. KPN lijkt – mogelijk mede ingegeven door de komst van zijn nieuwe ceo Maximo Ibarra – in dit geval te koersen op een ‘one for all, all for one’-strategie. Daarbij past een zogeheten monolithische merkstrategie met KPN als hét merk!
Deze koers past in principe goed in de observaties die we reeds deden bij de voorgaande punten. Ze biedt de organisatie tevens de mogelijkheid om te focussen en van daaruit te kijken hoe groei te realiseren. Bovendien kun je ook heel goed vanuit een monolithische strategie verschillende delen van de markt afdekken en verschillende (sub)segmenten bedienen. Kijk bijvoorbeeld naar de supermarktbranche. Daar zien we dat AH met verschillende labels (Basics, Biologisch en Excellent) de consument bedient. Voor KPN is vanzelfsprekend een zelfde constructie denkbaar.

4) Tactische merkvisie

So far so good. Alle seinen lijken voor KPN op groen te staan om over te gaan tot een meer monolithische benadering. Een aspect is hierin echter nog niet meegenomen, namelijk de mogelijkheid voor een organisatie om middels haar merkportfolio ‘tactisch strategische’ zetten te doen. Je kunt bijvoorbeeld als organisatie besluiten om een bepaald merk in de markt te houden om daarmee de concurrent te pareren c.q. ‘dwars te zitten’.

Het is in dat kader interessant om te zien dat T-Mobile het merk Ben op enig moment weer in het leven riep, nadat het merk met volle overtuiging gesaneerd was. Blijkbaar was T-Mobile onvoldoende in staat om het ‘gat’ dat Ben achterliet in de markt op te vullen en was Ben een dankbaar merk om een krachtige positie in het prijssegment te veroveren.
De vraag is dus of KPN bijvoorbeeld in het geval van saneren van Telfort in staat is om het prijssegment voldoende te bedienen vanuit het KPN-merk (met bijvoorbeeld KPN Basic) of dat de organisatie dat domein strategisch gezien zelfs laat voor wat het is.

Tot slot

Ongetwijfeld zal KPN alle plussen en minnen goed tegen elkaar hebben afgewogen om tot dit besluit te komen. Gegeven de marktontwikkelingen lijkt er veel voor te zeggen om meer richting een monolithische koers te varen. De tijd moet echter uitwijzen of het principe van ‘Kill your darlings’ goed heeft uitgepakt of dat er vooral sprake was van ‘Kill your business’.