Berichten

Branding is een dynamisch vakgebied. Het is geen kunstje dat je eenmalig doet. Integendeel. Ze vraagt om continue aanpassing en doorontwikkeling. Leuk en tegelijkertijd erg uitdagend. Want hoe vertaal je je gemaakte plannen naar de dagelijkse realiteit? In de praktijk blijkt dat nogal eens lastig te zijn. In het Engels klinkt dat altijd lekker:

‘Strategy without execution is a dream. execution without strategy is a nightmare’

Lekker klinken of niet, de realiteit is dat veel merken veel moeite (lijken te) hebben bij het concreet doorvertalen van hun merkgedachtegoed: “We hebben een merkpositionering ontwikkeld! Maar hoe nu verder?” Anders om komen we ook regelmatig tegen: “We hebben leuke dingen bedacht om het merk te gaan laden c.q. activeren. Maar eigenlijk sluiten ze niet echt goed aan bij waar wij als merk voor staan…”.

Het behoeft geen uitgebreid betoog dat er veel tijd, geld en energie verloren gaat als er geen brug tussen de merkontwikkeling en merkactivatie wordt geslagen. Als persoonlijke noot kan ik in ieder geval meegeven dat het dikwijls tamelijk frustreerde als er in een intensief proces samen met een opdrachtgever een krachtige en onderscheidende merkidentiteit was ontwikkeld maar daar uiteindelijk bij de executie weinig van overbleef. De creativiteit wordt dan soms belangrijker dan het bouwen aan een sterk merk en daarmee de business!

Mind the gap!

Er valt derhalve veel te winnen (aan tijd, energie en geld) als er een goede en inspirerende brug wordt geslagen tussen de merkontwikkeling en de daadwerkelijke activatie. Best uitdagend, want het mooie en tegelijkertijd lastige is dat het merkdenken zich begeeft tussen ratio (keiharde business strategie) en emotie (emotioneel tot de verbeelding sprekende verhalen).

‘Het is kunst en wetenschap tegelijk’

Hoe breng je die twee werelden bij elkaar? En hoe zorg je ervoor dat het korte en lange termijn perspectief bij het merkbouwen met elkaar verenigd zijn en blijven? De onderstaande vijf punten geven je houvast bij het slaan van de brug tussen merkontwikkeling (= lang termijn) en -activatie (korte termijn).

1. Bouw een archetypisch merk

Van het merk wordt veel verlangd. Het moet verankerd zijn in de business strategie, en de cultuur c.q. het DNA van een organisatie reflecteren. En naast het feit dat het rationeel (= cijfermatig) onderbouwd kan worden, moet het ook nog eens emotioneel geladen zijn, meerwaarde bieden en inspireren, tot de verbeelding spreken.

Onze ervaring leert dat het bouwen van een merkidentiteit met behulp van een archetype daarbij echt zijn vruchten afwerpt. Het lukt heel goed om op onderbouwde wijze tot een archetypische richting te komen, die recht doet aan de strategie en het DNA van de organisatie. Dit om de eenvoudige reden dat een archetype het antwoord is op de hierboven gestelde eisen.

Archetypen, archetypische merken, spreken enorm tot de verbeelding en zijn daarmee echt richtinggevend richting activatie. Het maakt namelijk nogal een verschil voor een merk om als Verzorger, Rebel, Magiër of Wijze door het leven te gaan. Een archetype is bovendien tijdloos, waardoor je de ruimte hebt om deze telkens weer te actualiseren. Met andere woorden, archetypen bieden je de ruimte én inspiratie om jezelf als merk continu op relevante wijze te profileren.

2. Onderscheid identiteit en positionering

Het vorige punt maakt meteen een essentieel onderdeel van branding duidelijk, namelijk de noodzaak om merkidentiteit en -positionering te onderscheiden. We zien – meer dan ons lief is – echter nog te vaak dat deze twee begrippen op een hoop gegooid worden. Een gemiste kans wat ons betreft.

De merkidentiteit zorgt voor een anker, een houvast richting de toekomst: dit is wie wij zijn en waar wij voor staan. Vanuit die identiteit kun je gaan positioneren, ofwel je verhaal telkens weer op relevante en actuele wijze vertalen. Door te denken vanuit identiteit en positioneren ben je optimaal in staat om de korte en lange termijn te overbruggen en ze ook naadloos in elkaar over te laten lopen.

3. Differentieer naar verschillende stakeholders

Positioneren geeft je de ruimte om je (lange termijn) identiteit te vertalen naar de huidige tijdgeest, zodat het relevant en actueel is. De volgende stap is om dat te doen richting verschillende stakeholders. De kunst is daarbij om vanuit de merkidentiteit accenten te gaan leggen in de boodschap naar de verschillende stakeholders.

Dat kun je vastleggen door per stakeholder een zogeheten positioneringsstatement te maken; een beknopt stukje tekst waarbij het merkverhaal (= de identiteit) is vertaald naar de betreffende stakeholders en het merk die onderdelen benadrukt die voor de betreffende partij relevant zijn. Ook kun je daarin eventueel onderscheid aanbrengen in taalgebruik. Wat populairder richting consumenten en wat zakelijker richting overheden en dergelijke.

4. Ontwikkel een leading thought

Om te komen tot een heldere activatie in de richting van de verschillende stakeholdergroepen is het raadzaam om een leading thought te ontwikkelen. Zo’n positionerende gedachte kan helpen om a) enige mate van samenhang te creëren in de boodschappen naar de verschillende stakeholders en b) als merk echt na te denken over hoe je je identiteit op actuele wijze onder de aandacht wilt brengen.

Om een voorbeeld te geven. Enige jaren communiceerde Ikea nog met de gedachte ‘Design your own life’. Dat zat nadrukkelijk op het idee om mensen te inspireren en stimuleren om lekker in beweging te komen om zelf na te denken over hoe je je huis wilt inrichten. Tegenwoordig zit het merk met de gedachte ‘Aandacht maakt alles mooier’ nadrukkelijker op de lijn van zorg, gezelligheid en de behoefte aan een plezierige leefomgeving. De identiteit van het merk Ikea is in de basis hetzelfde, maar de leading thoughts laten zien dat een ander aspect van de identiteit belicht wordt.

5. Ontwikkel een communicatiestrategie

Het klinkt haast te eenvoudig voor woorden, maar het komt bij veel organisaties nog regelmatig voor dat een écht goede marketing- en communicatiestrategie ontbreekt. Het plan van het vorige jaar is gekopieerd of men functioneert op de ‘automatische piloot’. Terwijl een goede strategie juist bij uitstek helpt om inzichtelijk te maken wie je stakeholders c.q. communicatiedoelgroepen zijn en wat je bij hen langs de band van de communicatie wilt bewerkstelligen.

Vanzelfsprekend moet je als organisatie in de huidige tijdgeest flexibiliteit inbouwen. Maar dat is iets anders dan leven bij de dag en daar je keuzes op baseren. Sterker nog, het is sterk aan te bevelen om een stuk houvast te creëren in de vorm van een uitgeschreven strategie en mogelijk zelfs in een communicatiejaarplan. Die basis zorgt ervoor dat je als merk juist krachtig op de actualiteit kan inspelen zonder dat je je doelen uit het oog verliest.

‘De toekomst is aan het vitale merk merk’

De huidige tijdgeest vraagt om unieke eigenschappen van merken. Namelijk de unieke combinatie van stabiliteit (= als merk duidelijk laten zien dat je ergens voor staat) en flexibiliteit (= voortdurend meebewegen met en inspelen op de actuele ontwikkelingen in de markt).

De toekomst is aan het vitale merk dat in staat is om hier optimaal op in te spelen. Merken die in staat zijn om een brug te slaan tussen merkidentiteit en activatie. En op die manier van ‘mind the gap’, juist ‘top of mind’ worden.

Van blind spot naar sweet spot

Kent u de partner-positionering? Vast wel. Je komt hem (“uw partner in …”) regelmatig tegen. Soms zelfs op de meest onverwachte plekken. Ga er maar eens een weekje op letten. Je ziet ze vaker dan je denkt. Het kan van alles zijn waarin bedrijven zichzelf tot partner benoemen, van feestartikelen tot IT-oplossingen. Van kraamverzorging tot trekhaken. En van banketwaren tot schilderwerken. Zelfs de parfumerieketen Douglas koketteert ermee; ‘your partner in beauty’. Jazeker, een partner in beauty….

Kretologie

Voor mij staat de partner-positionering als uitkomst van een merkexercitie symbool voor oppervlakkigheid en fantasieloosheid. Hoe heeft het zo kunnen lopen dat men daar op uit is gekomen? Het kan toch niet zo zijn dat een organisatie werkelijk niets meer of beters te bieden heeft dan het zijn van een partner in … [zelf invullen]?

Dat heb ik overigens ook bij een zogeheten ‘–ste’ positionering (vriendelijkste, snelste, knapste, gezelligste etc.). Als merken daar mee op de proppen komen denk ik doorgaans ook meteen lik m’n achterste. Hoe serieus neem je jezelf dan als merk en als merkenbouwer? Persoonlijk vraag ik me dan altijd af wie de rookworst gewonnen heeft bij deze bijzondere vorm van kretologie.

Blinde vlek

Mijn ervaring is dat er bij veel organisaties prachtige en vooral ook oprechte ideeën leven over hoe men voor haar relaties (afnemers, (potentiële) medewerkers, etc.) van betekenis wil zijn. Het mooie is vaak dat het zeer reële ambities en ideeën zijn die men prima kan waarmaken. Die essentie vang je niet in een partner-positionering, een –ste variant of een obligate why.

Waarom komen veel merken dan niet verder dan zo’n dertien in een dozijn belofte? Het antwoord is heel simpel: de mensen die zich ermee bemoeien missen de juiste kennis en ervaring hiervoor. Ik weet het, het klinkt wel erg voor de hand liggend. Maar het is een blinde vlek als het aankomt op merkontwikkeling! Ik zal dit hieronder nader toelichten.

Kennisontwikkeling

Te beginnen met een mooie beschrijving die Kees Dorst in zijn boek Understanding design geeft over de ontwikkeling van ontwerpers. Je kunt zijn denken namelijk net zo goed loslaten op merkenbouwers. Ik ben zo vrij geweest de zes denkfasen achter elkaar te zetten en in onderstaand model weer te geven.

ontwikkelstadia van de merkenbouwer

 

Fase 1 is de beginnersfase, waarin je de regels van het spel leert. Logisch, je komt net kijken, dus wat is dan handiger dan te zien hoe de dingen werken? In fase 2 ga je automatismen herkennen en aanleren. Je weet steeds beter hoe dingen werken en dus wanneer wat te doen. Weer een stapje verder (fase 3) ben je vervolgens in staat om zelf een plan (strategie) te bepalen om je doelen te bereiken. So far so good.

Op het niveau van de expert (fase 4) begint het eigenlijk pas een tikkie leuker te worden. Daar wordt het allemaal wat minder mechanisch en ga je intuïtief de mogelijkheden zien en benutten. Gaan we nog een stapje verder (fase 5), dan betreden we het domein van de meester, die in staat is om kennis en paradigma’s toe te voegen. Tenslotte komen we op het niveau van de visionair die in staat is om ideeën uit een ander vakgebied naar het domein te halen.

Diepgang

Het spreekt voor zich dat je de fasen stapsgewijs doorloopt en dat het niet mogelijk is om er eentje over te slaan. Dit ontwikkelpad verklaart ook het 10.000 uren principe dat Malcolm Gladwell beschrijft in zijn boek Outliers; je moet vlieguren maken om tot grote(re) hoogtes te stijgen in je werk.

Naarmate je dus verder bent in je ontwikkeling, ben je steeds meer in staat om tot unieke en tegelijk werkende oplossingen te komen. Maar vooral ook tot merkessenties die voorbij het plichtmatige en oppervlakkige gaan (lees: de partner-positionering en/of de –ste positionering) en die in staat zijn om echt als kompas voor de gehele organisatie te dienen.

Het merk is inmiddels doorontwikkeld van een ‘kunstje van communicatie’ tot een strategisch management vehikel voor de organisatie. Iets wat nog niet bij elke organisatie is doorgedrongen, getuige de oppervlakkige en kortetermijnoplossingen die regelmatig voorbijkomen. Zie ook de blogs van Alfred Levi en Andy Santegoeds.

Zelfoverschatting

Waarom wagen veel organisaties zich er dan toch aan om zelf met het merk aan de slag te gaan en/of onervaren mensen (soms zelfs junioren) op een merkvraag te zetten? Het antwoord is drieledig en de argumenten liggen in elkaars verlengde, namelijk jeugdig enthousiasme, zelfoverschatting en verkeerde zuinigheid. Men heeft de indruk dat men het zelf uitstekend kan en zo kan dus lekker veel geld worden bespaard, want er hoeven geen dure externen te worden ingehuurd.

‘Hoezo zelfoverschatting?’ zult u wellicht denken op dit moment. Daar is een mooie naam voor, namelijk het zogeheten Dunning-Kruger effect. De kern van dit effect laat zich vangen in het gezegde: hoe minder we weten, hoe meer we denken te weten.

Trump is hier een mooi en veelgebruikt voorbeeld van. Met enige regelmaat is hij te betrappen op de uitspraak “I know better than anyone else about … sustainabality, technology, health care, etc.” Het onderwerp maakt hem niet uit, hij is de zichzelf benoemende expert die zonder enige vorm van nuance wel even zal vertellen hoe het allemaal in elkaar steekt.

Nu zult u zeggen dat Trump een categorie apart is en dat dit Dunning-Kruger effect niet op u van toepassing is. Dat valt vies tegen. Zonder dat we ons ervan bewust zijn maken we onszelf er vaker schuldig aan dan we denken. Zo vindt bijvoorbeeld 80% van de mensen dat hij/zij beter rijdt dan de gemiddelde automobilist.

Blinde vlek

Het Dunning-Kruger effect legt de blinde vlek bloot als het gaat om het creëren van een krachtige merkessentie. Onervaren en ondeskundige mensen gaan zich er vol (jeugdig) enthousiasme over ontfermen. Bij gebrek aan kennis is men er volledig van overtuigd dat men tot briljante oplossingen zal komen c.q. is gekomen. En ja, er zal best eens een mooie (toevals)treffer bij zitten, maar de ervaring leert dat dit eerder uitzondering dan regel is. Er zitten vooral veel creatieve kwinkslagen tussen die wellicht communicatief lekker bekken, maar volledig los staan van de strategische beweging van de organisatie. Een gemiste kans dus.

En hoe zit het dan met de geldbesparingen? In welke mate bespaar je echt geld als je (je eigen) enthousiaste maar vaak onervaren mensen inzet voor een merktraject? Het antwoord laat zich raden. Los dus van de inhoudelijke uitkomst, die ver onder de maat is en waardoor het potentieel van het merk en de organisatie onbenut blijven, worden dit soort interne projecten vaak gekenmerkt door de nodige hoofdpijnsessies, omdat de gewenste structuur en scherpte in de discussie en uitkomst ontbreken. Kortom, weggegooid geld en er blijft een gefrustreerde organisatie achter.

Mileage

Een bekende Amsterdammer zei ooit dat ‘… je het pas gaat zien als je het doorhebt’. Dat geldt eens te meer als het gaat om het ontwikkelen van een sterk merkgedachtegoed. Merken bouwen is geen creatief trucje, waarbij je even een leuke, pakkende essentie en een paar waarden bedenkt. Het is een ambacht dat je niet overnight onder de knie hebt. Naarmate je meer weet ga je dingen doorzien, complexiteiten begrijpen en onderlinge verbanden leggen. Je weet niet alleen wat er mogelijk is, maar ook wat er onmogelijk is. Je gaat begrijpen hoe je de strategische beweging van een organisatie op inspirerende wijze weet te vangen in het merk. Hierin schuilt hem de verfijning van een goede merkidentiteit. Een gedachtegoed dat mileage heeft en dat de sweet spot bij klanten en medewerkers raakt.

Rest mij u de vraag te stellen: Gaat u voor de blind spot of de sweet spot?

positionering Dat het Albert Heijn nog steeds ontbreekt aan een heldere merkidentiteit, wordt in de nieuwe campagne fnuikend zichtbaar.

Vorige week lanceerde Albert Heijn zijn nieuwe campagne ‘Dat is het lekkere van Albert Heijn’ met daarin een hoofdrol voor Ilse, de nieuwe supermarktmanager. Is dit de campagne die Albert Heijn weer op aansprekende wijze neerzet? Is het lek nu boven? Of is ze op voorhand gedoemd te mislukken? En is het teruggrijpen naar het idee van de supermarktmanager een meesterzet of een mispeer van jewelste?

AH-Erlebnis

De verwachtingen waren natuurlijk hoog gespannen. Terecht, want Albert Heijn leek na het vertrek van Harry Piekema behoorlijk de weg kwijt en grossierde in een reeks van inconsistente campagnes. Daarover is inmiddels meer dan genoeg gezegd.

Albert Heijn heeft er dit keer dan ook serieus werk van gemaakt. In de kelder bij TBWA werd er zelfs een blauwe kamer gecreëerd die op slot kon. Daar werkten de mannen en vrouwen van TBWA en Albert Heijn gezamenlijk in het diepste geheim aan het nieuwe werk. De uitkomst is inmiddels bekend. Het zal een flinke AH-Erlebnis hebben opgeleverd, daar in die kelder bij TBWA: ‘We introduceren een vrouwelijke supermarktmanager, Ilse genaamd.’ En Ilse is eigenlijk net als ons, lekker druk, druk, druk in het dagelijks leven. Eureka! Het gebouw zal flink op zijn grondvesten hebben getrild.

Gebrek aan keuzes

Albert Heijn wil kennelijk – nog steeds – van alles zijn. Daarom past de slogan ‘Dat is het lekkere van Albert Heijn’ ook zo ‘goed’. Daar kan namelijk van alles onder en dat is fijn want de supermarkt wil laten zien hoe het ‘… het dagelijkse leven gemakkelijker, betaalbaarder, gezonder en lekkerder maakt voor haar klanten.’

De inconsistentie van de afgelopen jaren bij Albert Heijn komt niet uit de lucht vallen. Die is simpelweg een gevolg van het ontbreken van een heldere merkidentiteit. En als we heel eerlijk zijn dan is de identiteit van Albert Heijn nog steeds onduidelijk. Dat wordt in de nieuwe campagne fnuikend zichtbaar.

In mijn vorige blog schreef ik al over het fenomeen zwabberende merken. Merken die een krachtige merkidentiteit ontberen en daardoor voortdurend van de ene positionering naar de andere hoppen.

Keuzes maken. Daar draait het om bij het bouwen van sterke merken. En ja, kiezen betekent ook een beetje verliezen, want je kunt niet alles voor iedereen zijn. Maar door kleur te bekennen win je aan scherpte in je profilering en ben je in staat om in positieve zin op te vallen in de markt.

Kleur bekennen

Een inspirerende manier van kleur bekennen is om dat met behulp van archetypen te doen. Om kort te gaan, archetypen zijn herkenbare identiteiten. Ze helpen je om het unieke DNA van je merk te duiden en geven richting aan gewenst gedrag en profilering. Het is daarbij zaak om voor één archetype te kiezen en niet voor een cocktail van archetypen om daarmee schizofrenie in je merk te voorkomen. Sterke merken doen dat, zoals Nike (Strijder – just do it), Ikea (Loyalist – design toegankelijk voor de massa) en Mercedes (Heerser – ‘das Beste oder nichts’).

Kijken we naar Albert Heijn dan past de Heerser daar van oudsher het beste bij. Het merk is – of misschien moeten we constateren: was – sinds jaar en dag de mentale leider van de categorie. Albert Heijn zette regelmatig de standaard. Het liet Nederland wijn bij het avondeten drinken (in plaats van melk) en was de eerste met vernieuwende concepten als koken & stomen.

Harry Piekema paste perfect in dat plaatje. Hij nam als supermarktmanager op natuurlijke wijze de leiderschapsrol op zich en was tegelijkertijd door zijn sympathieke gedrag zeer toegankelijk en aaibaar. Dit als tegenwicht aan de potentiële valkuil van de Heerser, namelijk dat deze te dominant en afstandelijk wordt. We zien dat vaker gebeuren. Denk bijvoorbeeld aan George Clooney die bij Nespresso zo nu en dan met tongue in cheek humor ‘op zijn nummer’ wordt gezet.

Schlemielig

In die zin is het dus zeker geen gek idee van Albert Heijn om opnieuw de symboliek van de supermarktmanager op te pakken. Dit keer zelfs in een vrouwelijke variant. Een keuze die alle potentie heeft om haar als een krachtig en eigentijds personage, zeg maar vanuit dienend leiderschap, neer te zetten als het nieuwe gezicht van Albert Heijn.

Het is des te schrijnender dat Ilse – op z’n zachtst gezegd – een beetje schlemielig is neergezet. In plaats van haar karaktervol neer te zetten, zien we een karikatuur. Het ‘typetje’ Harry Piekema is opgevolgd door het stereotypetje Ilse.

Echt een gemiste kans in een tijdgeest die – op weg naar een duurzame samenleving – vraagt om waarden als warmte, sensitiviteit, betrokkenheid, aandacht en empathie. Bovendien weten we allemaal dat vrouwen beter dan mannen kunnen multitasken. Hoe mooi en fijn in een tijdperk waarin we allemaal druk druk druk zijn. Juist die kwaliteiten had Albert Heijn moeten tentoonspreiden! Al was het maar symbolisch om te laten zien dat Albert Heijn weer ‘in control’ is.

Adel verplicht

De worsteling waar Ilse mee speelt (om zich overeind te houden in het drukke dagelijkse leven) is misschien juist wel typerend voor Albert Heijn. Want laat er geen misverstand over bestaan, de kracht van een goede campagne vindt zijn oorsprong in de nieuwswaarde die een merk te bieden heeft. En daar schort het toch behoorlijk aan bij Albert Heijn.

In het tijdperk van Harry Piekema kwam het merk regelmatig met mooie, relevante innovaties. Ik noemde al koken & stomen, maar ook de zelfscan, het digitaliseren van haar spaarprogramma’s, voorgesneden groenten of een samengesteld verse groentepakket voor soep. Het zijn inmiddels ‘belegen’ innovaties waar in het hierboven genoemde Adfo-blog jammerlijk nog steeds aan wordt gerefereerd.

Om in termen van de Heerser te spreken: adel verplicht! Blijkbaar is het merk echter niet in staat om een statement te maken. Bijvoorbeeld door al het plastic te verwijderen op de groenten- en fruitafdeling of geen producten meer te verkopen waar palmolie in zit. Met als gevolg dat het merk rustig voortkabbelt en onder de noemer ‘Dat is het lekkere van Albert Heijn’ adverteert met ‘vijf broden voor de hongerige puber’.

Meesterzet of mispeer?

Het geheel overziend, heeft de gekozen richting nog altijd enorm veel potentie. Het wordt dan echter wel tijd dat Albert Heijn weer echt kleur gaat bekennen. Wat mij betreft door haar identiteit te bouwen vanuit het archetype Heerser. Dat biedt namelijk perspectief om Ilse in haar rol te laten groeien.

Als Albert Heijn zichzelf weer sterk wil positioneren zal ze Ilse archetypisch sterk neer moeten zetten als empathische, multitaskende powervrouw en niet als een flauw stereotypetje waar niemand zich mee wil identificeren. (En dan ook nog met een man die alleen maar pizza’s in de oven kan klaarmaken.)

Bovendien zijn echte innovaties van levensbelang om haar niet voor joker door de winkel te laten dwalen, maar in de geest van Harry Piekema de show te laten stelen.

Bron: De vijf stappen naar een betekenisvol merk; ontdek de kracht van archetypen (2015)