Berichten

We komen ze tegenwoordig steeds vaker tegen: de merkportfoliovraag. Niet verwonderlijk, want in een tijd van innovatie en soms zelfs disruptie worstelen veel organisatie met de vraag hoe hier merktechnisch mee om te gaan. Voor ons een reden om EHBP te bieden; Eerste Hulp Bij Portfoliovragen.

Strategische heroriëntatie

We bevinden ons in bijzondere tijden. Snelle, continue verandering is het ‘nieuwe normaal’ geworden. Bovendien bewegen we ook nog eens in rap tempo naar wat wij zelf de morgenwereld noemen; een wereld waarin organisaties continu worden uitgedaagd om financieel én sociaal-maatschappelijk rendement met elkaar te verbinden in hun merkgedachtegoed.

Concreet betekenen deze ontwikkelingen enorme groeimogelijkheden. Veel organisaties zijn dan ook volop aan het innoveren geslagen in hun producten- en dienstenaanbod. Bovendien zien we met grote regelmaat dat ze hun bestaansrecht (raison d’être) onder de loep nemen. Vaak levert dit concreet nieuwe en vooral ook vernieuwende domeinen op waar men in de (nabije) toekomst groei wil behalen.

Die strategische heroriëntatie waar veel organisaties momenteel in zitten is in veel gevallen ook de trigger om het merkportfolio onder de loep te nemen. Immers, met de vernieuwing komt ook direct de volgende vraag om de hoek kijken: wat is de beste en meest succesvolle route om onze producten en diensten merktechnisch in de markt te zetten? De merkportfoliovraag is geboren.

De oplossing zit in de aanleiding

Het inrichten van een merkportfolio is geen sinecure. Meer dan bijvoorbeeld een merkidentiteitsvraag is het ontwikkelen van een merkportfolio echt maatwerk. De reden hiertoe is dat de aanleiding om met het portfolio aan de slag te gaan nogal kan verschillen. Om een paar voorbeelden te noemen:

– We zijn gefuseerd en onze fusiepartner voert (deels) dezelfde producten en diensten als ons. We hebben besloten om onder een nieuwe corporate merknaam verder te gaan en vragen ons nu af hoe we om moeten gaan met de merknamen van onze gezamenlijke producten en diensten.

– We hebben volop ingezet op duurzaamheid en onze innovatie funnel zit vol. Binnen nu en enkele maanden willen we nieuwe producten en diensten op de markt lanceren, maar we weten niet goed of we er goed aan doen om deze ‘onder het corporate merk’ te lanceren of ze juist een ‘stand-alone positie’ moeten geven.

– De afgelopen jaren hebben we zonder echt erover na te denken aan de lopende band nieuwe merken ontwikkeld. Sommige zijn succesvol, andere rommelen eerlijk gezegd wat in de marge. We hebben geen idee waar te beginnen bij het rationaliseren van ons portfolio en hoe om te gaan met nieuwe initiatieven.

Het slechts een greep uit de vele, specifieke aanleidingen die er zijn. Tegelijkertijd zit de oplossing van menig merkportfoliovraag bijzonder genoeg meestal direct al in die aanleiding. Dit maakt het lastig om standaardoplossingen te bieden. Het ‘afkijken’ bij concollega’s of andere organisaties die op succesvolle wijze hun merkportfolio inrichten kan tot de verbeelding spreken, maar kan tevens de grootste valkuil zijn bij het inrichten van het eigen merkportfolio.

Een merkportfoliovraag verdient altijd een tailor-made aanpak

Vijf praktische tips

Een merkportfoliovraag verdient dus een tailor-made aanpak. Tegelijkertijd zijn er natuurlijk wetmatigheden die alvast wat handvatten bieden bij het ontwikkelen van een doordacht en toekomstgericht portfolio. We noemen hier alvast de vijf belangrijkste aandachtsgebieden die je op weg helpen bij het ontwikkelen van jouw merkportfolio.

1. Het begint bij een visie

Branding kent – in zijn algemeenheid – een bepaalde mate van ‘maakbaarheid’. Zo zien we in sommige markten soms tegengestelde bewegingen die allebei blijken te werken. BMW gebruikt bijvoorbeeld getallen (o.a. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7-series) om haar portfolio te duiden, terwijl Volkswagen opteert voor ‘submerken’ (o.a. Golf, Passat, Lupo, Scirocco, etc.). Deze keuze heeft deels met marktkenmerken te maken, maar ook met de (merk)visie van de organisatie; bouwen we met z’n allen aan het corporate merk of liever aan de individuele merken?

Vraag: Wat is de huidige geldende visie in jouw organisatie en is die logisch tegen het licht van de strategische beweging die jouw organisatie maakt?

2. Portfolio follows strategy

Het ontwikkelen en inrichten van een merkportfolio is geen vrijblijvende exercitie, waarbij leuke naampjes worden bedacht. Het merkportfolio dient de groeistrategie van de organisatie te reflecteren. Anders gezegd, een goed ingericht merkportfolio helpt de groeidoelstellingen van uw organisatie bespoedigen. En anders om geldt ook: een slecht ingericht merkportfolio vormt een keiharde blokker van uw groeiambities.

Vraag: Is jouw merkportfolio direct verbonden met en volgt deze op logische wijze uit de groeistrategie van jouw organisatie of staat deze er compleet los van?

3. Verken de mogelijkheden

In de basis kennen we allemaal wel de richtingen als het gaat om het inrichten van een merkportfolio. Wolff Olins presenteerde in de jaren ’90 van de vorige eeuw al de uitersten een ‘branded house’ (= monolithisch) versus een ‘house of brands’ (= stand alone). Onze ervaring leert dat het aantal mogelijkheden binnen deze twee basisrichtingen vrijwel oneindig is en ruimte laat om écht tot een maatoplossing te komen voor je eigen merkportfoliovraag.

Vraag: Ben je je bewust van de vele mogelijkheden die er zijn binnen de twee basisrichtingen en ben je gegeven de groeiambities van jouw organisatie in staat ze optimaal benutten?

4. Een merk is niet altijd de oplossing

Branding is typisch zo’n vakgebied dat velen inspireert. Het ontwikkelen van een merkportfolio verleidt dan ook vaak tot het introduceren van nieuwe merken. Dat kan kansrijk zijn, maar er schuilt ook een gevaar in dat je op enig moment met een ondoordacht en onsamenhangend portfolio van een slordige 80 merken zit. Het is dan ook belangrijk weloverwogen te werk te gaan en een logische en toekomstgerichte oplossing voor het merkportfolio te ontwikkelen.

Vraag: Welke overwegingen hanteert jouw organisatie bij het al dan niet besluiten om een nieuw merk te introduceren?

5. Maak het concreet

Wat ons opvalt is dat er bij veel organisaties niet alleen een echte, doordachte visie op het bouwen van een merkportfolio ontbreekt. Vaak is er ook weinig vastgelegd als het gaat om de ‘spelregels’ van het bouwen van een merkportfolio.

De eenvoudigste en krachtige manier die wij ons kunnen voorstellen en die we altijd ontwikkelen bij merkportfolioprojecten is een heldere beslisboom. Deze beslisboom is een vertaling van de ontwikkelde visie en biedt de organisatie een concrete tool om huidige en vooral ook toekomstige proposities te beoordelen en te ‘plotten’. Dit voorkomt een hoop tijd en onnodige discussie, omdat de beslisboom helderheid geeft over hoe een (nieuwe) propositie gebrand dient te worden. Kortom, de beslisboom zorgt er dus voor dat je echt op gestructureerde wijze bouwt aan je merkportfolio en daarmee substantieel bijdraagt de groei van jouw organisatie.

Vraag: Op welke manier heb jij een concrete doorvertaling gemaakt van de visie op het merkportfolio die binnen jouw organisatie leeft? Ben je in staat om de afdeling innovatie / new business development te ondersteunen bij het bepalen van de juiste branding?

Tot slot, bij veel organisaties zien we dat de huidige tijdgeest uitnodigt om vooral autonome groei te bewerkstelligen. Innovatie en new business development zijn dan ook belangrijke speerpunten in de organisatie. Door helderheid te hebben op de merkportfoliostrategie van je organisatie ben je als ‘merkverantwoordelijke’ optimaal in staat om op succesvolle wijze bij te dragen aan de groeiambities van je organisatie.

Van blind spot naar sweet spot

Kent u de partner-positionering? Vast wel. Je komt hem (“uw partner in …”) regelmatig tegen. Soms zelfs op de meest onverwachte plekken. Ga er maar eens een weekje op letten. Je ziet ze vaker dan je denkt. Het kan van alles zijn waarin bedrijven zichzelf tot partner benoemen, van feestartikelen tot IT-oplossingen. Van kraamverzorging tot trekhaken. En van banketwaren tot schilderwerken. Zelfs de parfumerieketen Douglas koketteert ermee; ‘your partner in beauty’. Jazeker, een partner in beauty….

Kretologie

Voor mij staat de partner-positionering als uitkomst van een merkexercitie symbool voor oppervlakkigheid en fantasieloosheid. Hoe heeft het zo kunnen lopen dat men daar op uit is gekomen? Het kan toch niet zo zijn dat een organisatie werkelijk niets meer of beters te bieden heeft dan het zijn van een partner in … [zelf invullen]?

Dat heb ik overigens ook bij een zogeheten ‘–ste’ positionering (vriendelijkste, snelste, knapste, gezelligste etc.). Als merken daar mee op de proppen komen denk ik doorgaans ook meteen lik m’n achterste. Hoe serieus neem je jezelf dan als merk en als merkenbouwer? Persoonlijk vraag ik me dan altijd af wie de rookworst gewonnen heeft bij deze bijzondere vorm van kretologie.

Blinde vlek

Mijn ervaring is dat er bij veel organisaties prachtige en vooral ook oprechte ideeën leven over hoe men voor haar relaties (afnemers, (potentiële) medewerkers, etc.) van betekenis wil zijn. Het mooie is vaak dat het zeer reële ambities en ideeën zijn die men prima kan waarmaken. Die essentie vang je niet in een partner-positionering, een –ste variant of een obligate why.

Waarom komen veel merken dan niet verder dan zo’n dertien in een dozijn belofte? Het antwoord is heel simpel: de mensen die zich ermee bemoeien missen de juiste kennis en ervaring hiervoor. Ik weet het, het klinkt wel erg voor de hand liggend. Maar het is een blinde vlek als het aankomt op merkontwikkeling! Ik zal dit hieronder nader toelichten.

Kennisontwikkeling

Te beginnen met een mooie beschrijving die Kees Dorst in zijn boek Understanding design geeft over de ontwikkeling van ontwerpers. Je kunt zijn denken namelijk net zo goed loslaten op merkenbouwers. Ik ben zo vrij geweest de zes denkfasen achter elkaar te zetten en in onderstaand model weer te geven.

ontwikkelstadia van de merkenbouwer

 

Fase 1 is de beginnersfase, waarin je de regels van het spel leert. Logisch, je komt net kijken, dus wat is dan handiger dan te zien hoe de dingen werken? In fase 2 ga je automatismen herkennen en aanleren. Je weet steeds beter hoe dingen werken en dus wanneer wat te doen. Weer een stapje verder (fase 3) ben je vervolgens in staat om zelf een plan (strategie) te bepalen om je doelen te bereiken. So far so good.

Op het niveau van de expert (fase 4) begint het eigenlijk pas een tikkie leuker te worden. Daar wordt het allemaal wat minder mechanisch en ga je intuïtief de mogelijkheden zien en benutten. Gaan we nog een stapje verder (fase 5), dan betreden we het domein van de meester, die in staat is om kennis en paradigma’s toe te voegen. Tenslotte komen we op het niveau van de visionair die in staat is om ideeën uit een ander vakgebied naar het domein te halen.

Diepgang

Het spreekt voor zich dat je de fasen stapsgewijs doorloopt en dat het niet mogelijk is om er eentje over te slaan. Dit ontwikkelpad verklaart ook het 10.000 uren principe dat Malcolm Gladwell beschrijft in zijn boek Outliers; je moet vlieguren maken om tot grote(re) hoogtes te stijgen in je werk.

Naarmate je dus verder bent in je ontwikkeling, ben je steeds meer in staat om tot unieke en tegelijk werkende oplossingen te komen. Maar vooral ook tot merkessenties die voorbij het plichtmatige en oppervlakkige gaan (lees: de partner-positionering en/of de –ste positionering) en die in staat zijn om echt als kompas voor de gehele organisatie te dienen.

Het merk is inmiddels doorontwikkeld van een ‘kunstje van communicatie’ tot een strategisch management vehikel voor de organisatie. Iets wat nog niet bij elke organisatie is doorgedrongen, getuige de oppervlakkige en kortetermijnoplossingen die regelmatig voorbijkomen. Zie ook de blogs van Alfred Levi en Andy Santegoeds.

Zelfoverschatting

Waarom wagen veel organisaties zich er dan toch aan om zelf met het merk aan de slag te gaan en/of onervaren mensen (soms zelfs junioren) op een merkvraag te zetten? Het antwoord is drieledig en de argumenten liggen in elkaars verlengde, namelijk jeugdig enthousiasme, zelfoverschatting en verkeerde zuinigheid. Men heeft de indruk dat men het zelf uitstekend kan en zo kan dus lekker veel geld worden bespaard, want er hoeven geen dure externen te worden ingehuurd.

‘Hoezo zelfoverschatting?’ zult u wellicht denken op dit moment. Daar is een mooie naam voor, namelijk het zogeheten Dunning-Kruger effect. De kern van dit effect laat zich vangen in het gezegde: hoe minder we weten, hoe meer we denken te weten.

Trump is hier een mooi en veelgebruikt voorbeeld van. Met enige regelmaat is hij te betrappen op de uitspraak “I know better than anyone else about … sustainabality, technology, health care, etc.” Het onderwerp maakt hem niet uit, hij is de zichzelf benoemende expert die zonder enige vorm van nuance wel even zal vertellen hoe het allemaal in elkaar steekt.

Nu zult u zeggen dat Trump een categorie apart is en dat dit Dunning-Kruger effect niet op u van toepassing is. Dat valt vies tegen. Zonder dat we ons ervan bewust zijn maken we onszelf er vaker schuldig aan dan we denken. Zo vindt bijvoorbeeld 80% van de mensen dat hij/zij beter rijdt dan de gemiddelde automobilist.

Blinde vlek

Het Dunning-Kruger effect legt de blinde vlek bloot als het gaat om het creëren van een krachtige merkessentie. Onervaren en ondeskundige mensen gaan zich er vol (jeugdig) enthousiasme over ontfermen. Bij gebrek aan kennis is men er volledig van overtuigd dat men tot briljante oplossingen zal komen c.q. is gekomen. En ja, er zal best eens een mooie (toevals)treffer bij zitten, maar de ervaring leert dat dit eerder uitzondering dan regel is. Er zitten vooral veel creatieve kwinkslagen tussen die wellicht communicatief lekker bekken, maar volledig los staan van de strategische beweging van de organisatie. Een gemiste kans dus.

En hoe zit het dan met de geldbesparingen? In welke mate bespaar je echt geld als je (je eigen) enthousiaste maar vaak onervaren mensen inzet voor een merktraject? Het antwoord laat zich raden. Los dus van de inhoudelijke uitkomst, die ver onder de maat is en waardoor het potentieel van het merk en de organisatie onbenut blijven, worden dit soort interne projecten vaak gekenmerkt door de nodige hoofdpijnsessies, omdat de gewenste structuur en scherpte in de discussie en uitkomst ontbreken. Kortom, weggegooid geld en er blijft een gefrustreerde organisatie achter.

Mileage

Een bekende Amsterdammer zei ooit dat ‘… je het pas gaat zien als je het doorhebt’. Dat geldt eens te meer als het gaat om het ontwikkelen van een sterk merkgedachtegoed. Merken bouwen is geen creatief trucje, waarbij je even een leuke, pakkende essentie en een paar waarden bedenkt. Het is een ambacht dat je niet overnight onder de knie hebt. Naarmate je meer weet ga je dingen doorzien, complexiteiten begrijpen en onderlinge verbanden leggen. Je weet niet alleen wat er mogelijk is, maar ook wat er onmogelijk is. Je gaat begrijpen hoe je de strategische beweging van een organisatie op inspirerende wijze weet te vangen in het merk. Hierin schuilt hem de verfijning van een goede merkidentiteit. Een gedachtegoed dat mileage heeft en dat de sweet spot bij klanten en medewerkers raakt.

Rest mij u de vraag te stellen: Gaat u voor de blind spot of de sweet spot?